一、整体管理
摘要
2017年5月，我参加了XXX移动展示平台项目的开发，担任本项目的项目经理。 该项目投资800万，建设工期是一年，该项目展示平台定位XXXXXXXXXXXX服务平台， 该项目在2018年9月通过验收。本文结合作者的实践，以此项目为例， 讨论项目整体管理 ，包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制、结束项目。
正文
2017年5月，我担任了XXX移动展示平台项目的开发项目的项目经理。 该项目采用了Java语言开发，数据库采用oracle 10g，用到了中间件，采用架构，应用服务器采用了linux。本项目已于2018年9顺利通过验收，赢得了客户的好评。
由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此在本项目中，整体管理就显得尤为重要。这一点在于工期紧、业务复杂、范围涉及面广、项目干系人众多等特点于一身的XXX博物馆数字化移动展示平台项目中得到了充分验证。本文将讨论整体管理相关的问题。其一、制定项目章程;其二、制定项目管理计划;其三：指导和管理项目执行;其四：项目监控;其五：整体变更控制;其六：项目收尾。下面将分别从六个方面进行论述。
制定项目章程
项目章程是实施项目开发的前提和确定项目开发什么产品的依据，根据项目建设的需要，项目发起人发布了项目章程，正式宣布了项目的启动，章程指定我为项目经理，为我以后合理地运用各方面资源进行项目管理与建设提供了授权，由于项目的规模比较大、工期较紧，我们根据合同、项目工作说明书等过程资产确认了另外3名项目经理。我作为总经理统一协调。
制定项目管理计划
俗话说的好“磨刀不误砍柴工”，在实施项目开发之前，做好应有的准备工作是很有必要的。完备的计划是项目实施的根本前提。为此我组织召开了“项目工作计划的会议”，会议邀请了各团队的项目经理、业务专家和技术专家。
在制定范围控制管理计划进行WBS分解的时候，我发现由于涉及的人员较多，各人的知识水平也参差不齐，信息尚不够明确。因此我们决定采用滚动波式计划。对于即将开展的活动进行详细的分析和计划。对于后期的活动尽量粗略的估计，避免出现大范围的变更。
在制定进度控制计划的历时估算时，我有过许多类似管理的项目的经验。我采用基于公司项目历史绩效数据库，代码行(LOC)估算法和三点估算法相结合的估算方法。比如，在第一期建设中，调研分析，详细设计，试点运行几项任务。我们都可以查看公司的历史绩效数据库，对比以前开发过的类似项目，再结合个人经验进行估算，难度不大，而系统的研发，测试工期则不是很好把握。在估算时，我们采用分别估算系统的每个模块然后再汇总的方法。对每个模块的估算，我们使用代码行估算法和三点估算法相结合的方法，通过一个乐观估算A，一个悲观估算B和一个最可能估算M。三次估算后，利用PERT公式[(4M+A+B)/6]取整，最后得出项目研发测试大致需要11个月。
在制定质量控制管理计划的时候我们发现客户的有些要求与相关的法律法规相冲突。为此我及时通知了客户与客户进行了沟通，最后我们修改了相关的质量标准。使项目的质量得到了保证。
在制定人力资源计划的时候为了保证有充足的资源去完成项目。团队的所有项目经理、相关业务专家和技术专家经过讨论决定采用自下而上的方式进行估算，最后将所有的资源进行汇总。
指导和管理项目执行
“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种情况下项目的风险很大，一但开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度。因此在开发的时候我要求每个开发的具体功能必须要求项目经理组织相关干系人对开发人员进行交底，避免返工的发生。开发在这一阶段在每完成一个里程碑式的可交付物时我都会邀请客户来进行确认签字，保证了我们开发产品的有效性，减少了无谓的变更。
监督和控制项目工作
在项目执行的过程中总会遇到各种各样的问题。那么怎样才能预防和控制问题的发生呢？我以日志、周报及周例会的方式，随时了解项目进度，适时进行调整和动态控制。以项目进度开发表为依据，让每位项目组成员知道自己所承担的任务时间表，使其根据所承担的任务制定出自己的详细工作计划，并提交给俺老孙进行审阅。
日志是了解每个项目组成员工作情况的很好的方式，我要求每个项目组成员每周对自己的工作都要进行详细的记录，并提交给我，进行审阅，如果发现项目关键任务延期，或者在技术层面和业务层面出现一般性的开发难度，在询问清楚原因后，以“当周事当周清”的原则，我就会安排加班解决当日遗留问题，绝不将本周遗留问题拖至第二周解决。除非发生重大需求变更或遇到重大的开发技术难度时，才会延期进行解决。这样可以做到随时了解项目进度，随时解决项目中出现的问题。
每周末我会根据所有项目组成员在日志中体现出来的任务完成情况，后续开发计划和遇到的问题编写每周的周报，在下周一的早晨，以周例会形式向甲方的项目负责人进行汇报，并于甲方的项目负责人和该行业业务骨干人员对上周工作进行确认、总结，对上周工作的进展情况做出结论，并决定是否调整这周的进度计划。
整体变更控制
项目开发的过程中客户的需求经常会有变更。为了防止频繁的变更对项目进度等带来的不利影响。项目的初期我们成立了由客户方、开发方和监理方组成项目控制委员会CCB。客户或者开发方每个需要的变更都要经CCB的批准才能执行。当变更不可避免的时候，我们必须要严格的按照提交变更申请，变更影响分析，CCB审核，变更的执行，变更的验证，变更的发布的变更控制流程。
项目收尾
经过项目全体人员的共同努力，2018年10月顺利通过了专家组的验收，赢得了用户的好评。项目通过验收后，我们还专门组织全体团队成员召开了项目总结大会，对项目中取得的成绩予以肯定，分析总结项目建设过程中采用了哪些好的做法，仍存在的不足，对成绩优异的团队成员予以表彰，最后将项目总结会记录提交公司更新过程资产，为以后的项目建设收集宝贵的资料。同时我们还对项目实施了合同收尾，解决所有尚未了结的事项，进行项目结算关闭项目合同，确保建设方对软件产品满意，公司能够顺利地收到项目资金。
经过项目全体人员的共同努力，XXX博物馆数字化移动展示平台项目于2018年10月顺利通过了验收，赢得了专家组的好评。系统上线至今运行良好。回顾项目的整体管理工作的过程中，项目的成功从某方面得益于我成功的整体管理。在该项目的整体管理中，我总结出几点经验：
(1)认真的进行调研，充分的了解用户的需求以及项目涉及的范围;
(2)树立正确的思想，采取适合的方法，遵循一定的程序，严格的按照整体管理的要求编制管理计划、指导并监控项目工作，做好项目中的变更工作并做好收尾;
(3)建立问题管理机制，对各阶段的问题进行记录和跟踪，并将每个问题落实到具体负责人;
(4)建立变更管理机制，严格按照变更管理流程进行变更管理。一个成功而高效的项目开发必须要有一个能统筹管理和善于沟通的项目经理。特别是作为大型项目经理我们主要工作就是平衡各种资源的利用，使其达到最佳的效率。怎样才能达到这个最佳。这是我在今后的工作中需要长期实践和摸索的内容。
本项目的成功得益于我成功的整体管理。当然，在本项目中，还有一些不足之处，比如：在项目实施过程中，由于开发小组有1名成员因为自身原因突然离职，导致项目的团队建设出现了一下小问题。不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响，在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的贡献。
二、范围管理
2.1 范文一
摘要
在2017年2月，我参与了钦州市住房公积金管理中心“互联网+公积金”信息系统的建设，在项目中担任项目经理职务。该项目作为钦州市重大科技创新项目，受到了自治区住建厅及钦州市人民政府的高度重视。该系统是钦州市第一个入驻钦州市政务华为云的应用系统，应用服务器、数据库、存储设备全部部署在华为云。系统面向中心职工、缴存单位、缴存职工、开发商服务，总共包含了11个服务渠道、36个子系统模块，主要实现业务办理、信息查询、信息发布、互动交流等服务功能。总投资638万，项目工期为一年。建成后，广大群众纷纷表示公积金服务有了质的的提升，钦州公积金中心也因此收到上级表彰，单位绩效首次进入优秀行列。本文结合作者的经验就项目管理的需求管理和范围管理作了翔实的论述，并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍。最后，列举了该项目范围管理的一些不足之处。
正文
一、项目概述
近年来，我国住房公积金规模快速增长，业务种类日趋丰富，缴存单位和缴存职工对住房公积金的服务的要求不断提高，钦州市公积金信息化服务工作滞后，业务办理渠道少、标准不统一、服务效率低等问题突出。国务院也大力推进网上政务服务，做到“最多跑一次”，争取做到“办事一次不用跑”。钦州市也成为了全国“智慧城市”试点城市，全面推广“互联网+行业”。为此，钦州市住房公积金管理中心“互联网+公积金”信息系统项目于2016年11月正式立项，12月先后通过了市发改委、市财政局的审批，并在2017年1月通过公开招标。我公司顺利中标，并委派我为该项目经理。
该项目总投资为838万，项目工期为一年。建设内容包括网站、个人网厅、单位网厅、开发商网厅、手机APP、短信、微信、微博、自助终端、热线电话、支付宝城市服务、微信城市服务等11个服务渠道、归集业务、提取业务、贷款业务、资金业务、稽核业务、办公OA、综合管理、安全保障、服务监管、住房资金管理、移动审批等等36个模块，基本覆盖公积金中心的所有业务。为此，我们组建了项目型组织的团体，包括项目经理1名，项目经理助理1名，系统架构师1名，系统设计师3名，网络工程师1人，程序开发工程师4名，实施工程师4名，数据分析师2名，测试工程师2名，安全工程师2名，质量保证人员（QA）2人，文档配置人员2人,共25人。其软硬件全部部署在华为云，为了安全，采取三层网络架构模式，分为核心层、业务层、缓冲层，每一层之间都部署有下一代防火墙设备。核心层主要是部署数据库服务器及网络存储设备，只允许业务层服务器访问，业务层主要是部署各模块服务器及接口服务器，缓冲层主要部署互联网服务器。服务器绝大多数是采用linux操作系统，有部分接口服务器使用windows，数据库采用的oracle，采用b/s模式，便于系统快速升级及部署。在大家的共同努力下，该项目于2018年2月按时完成，顺利通过专家组验收，在试运行阶段，收到了广大缴存职工的一致表扬，网上办理业务一下子提高到了70%以上，解决了职工排长队办理业务的老大难问题，中心全体职工表示非常满意，给公司发来了感谢信。
该项目涉及渠道多、模块多、干系人也多，如果不做好范围管理，极容易出现范围不明确，项目范围蔓延，进而影响工期，造成成本超支，甚至造成质量下降，偏离了原定项目目标，影响整个项目发展和团队成员的积极性。成功的项目范围管理不仅要让项目管理和执行人员知道为达到预期目标需要完成那些具体工作，还要确认项目相关各分在每项工作中清晰的分工界面和责任。详细的分工不但有利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也有利于项目结束和范围确认时能够清晰的判断范围是否完成。所以一定要按照范围管理的各个过程要求严格执行，防止出现需求没有经过评审就实施、需求反复无常、需求没人跟踪等现象出现。为此我在范围管理方面，按照制定范围管理计划、收集需求、定义范围、创建工作分解结构wbs、确认范围、控制范围。
一、合理规划项目范围管理
范围管理计划是项目管理计划中的子计划，它关注的是项目范围的管理。在本项目中，我们充分利用了以往项目的积累的组织过程资产-表格、模板、标准，通过组织专家和各项目成员开会的形式共同制定了适合本项目的范围管理计划。包括如何准备详细的范围说明书、如何创建wbs,如何对交互物进行确认，明确了范围控制中所要做的事项。主要原则包括：严格控制变更来源，对一般项目干系人提出的变更需求，应进行记录，但通常不当场解决；重要干系人提出来的需求，即使需要尽快答复，也要通过项目变更委员会讨论是否执行；需变更的事项，必须上报项目经理，不允许私自答应客户的变更；对于需要执行的变更要及时录入配置管理系统。有了范围管理计划，给项目的范围管理指明了方向，提供了方法。
二、采取不同的途径收集需求
收集需求是为了实现项目目的而确定、记录并管理干系人的需求和需求的过程。在调研需求过程中，我们依据干系人登记册，范围管理计划等，采用的访谈、会议和原型展示、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查相结合的需求调研方法。将需求人员轮流派到各个业务科室进行跟班学习，与一些业务人员深入交流，了解他们业务流程、工作中存在的问题、以及对新系统的建议和意见，且结束后都要总结成调研报告给我，我会不定时组织系统分析人员开会，共同讨论及研究调研的情况，会后现成总的需求调研报告等需求文件，并制定需求跟踪矩阵，作为系统设计的依据，充分的需求收集为后续定义和管理项目范围奠定了基础。
三、定义范围，明确责任分工。
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目的边界。在范围定义时，依据项目范围管理计划、项目章程以及在收集需求中得到的需求文件、开展产品分析工作，通过产品分析确保交付产品与需求中所设定的一致。只有定义范围做好了，才不出现范围蔓延的情况。项目组通过聘请及召集了项目相关方开研讨会等形式，对项目范围做了更进一步的明确，最后制定了项目范围说明书，并得到了甲方负责人及分管领导的认可。项目不断推进，会产生更多的需求，做好项目范围的定义保证项目做的是项目内的工作，防止责任不清。
四、创建工作分解结构，落实责任到每个人身上
创建工作分解结构是面向可交付物层次的分解，详细描述了项目所要完成的工作。Wbs的最低层元素是能够被评估、安排进度及被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。我们借鉴了以往同类项目的工作分解模板，并结合当前项目做了改进，考虑到项目要实现的功能比较多，对分解的详细程度，制订了一套分解技术。在各层次上都保证项目的完整性；一个动作单元只从属于一个上层工作单元；相同层次的工作包应有相同的性质；工作单元应便于进行进度和成本的控制；工作包一般不大于80小时；采用滚动规划，不求一次把所有工作包都分解出来。据此我们的wbs分成四层，第一层是按照子系统及服务渠道来划分，包括了多个子系统及多个服务渠道；第二层是按定义需求、设计、编码、测试、验收等生命周期来划分的；第三层是对第二层的进一步细化，比如定义需求又分为需求调研、需求分析、需求定义、需求验证等；第四层是对第三层的进一步细分，比如需求调研又分成客户现场访谈、会议、建立模型等。对于wbs中工作单元的细节信息，我们在wbs字典中加以描述。Wbs分解是一项很重要的工作，在这个过程中我们发现《项目范围说明书》中存在的几处不明确的内容，通过wbs分解而得到明确。Wbs分解工作完成后，项目基准也就随之确定了。
五、确认范围
确认范围是项目干系人正式验收已完成的项目可交付成果的过程，通过确认范围过程，使验收过程具有客观性，同时用过验收每个可交付成果，提高最终项目产品获得验收的可能性。项目可交付成果、子功能被开发处理之后，我们项目组内部先对其进行了评审和测试，通过后，把这些成果交付给用户，和用户一起按需求跟踪矩阵、质量标准等要求进行确认范围。由于该项目范围广、功能点多，我们找客户进行局部确认范围的频次较高，在里程碑点一般举行较为正式的会议，非里程碑点一遍通过当面交流的方式，虽然这样做增加了不少工作量，但对于最后一次性通过竣工验收非常有利。在确认范围时，对于局部确认范围，我们主要是邀请客户方参与评审和测试；对于不满足的需求，根据实际情况推荐纠正措施或提出变更申请，在修改完成后统一要进行回归测试。对于全局确认范围，主要是由客户方邀请的第三方进行评审。
六、控制范围
范围控制的核心是范围的变更控制，即影响发生变更的因素，保证所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并对范围实际变更时进行管理。为此我们将引起范围变更的因素分为五类：一是客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化；二是项目外部环境发生变化；三是项目范围计划的编制不周密、不详细有遗漏或错误；四是项目实施组织本身发生变化；五是市场上出现或设计人员提出了新技术、新手段或新方案。为这五中范围变更的因素都准备了相应的预案，以应对变更。
通过需求跟踪矩阵、需求文件，对范围进行偏差分析，确保已通过范围变更请求得到处理，在本项目管理过程中，我们经历了多次范围变更的处理，比如涉及展现数据的种类和方式，之前在详细的范围说明书中我们确定信息推送主要是通过短信渠道，但客户提出应该增加手机APP、微信公众号渠道，对于这个范围的变更，评估了项目的影响，主要是进度和成本方面，经过ccb评审通过后，对进度计划和成本计划进行了相应的调整，后续工作按修改后的计划进行。项目张有一些需求如图表展现样式、查询交互方式，我们维持了原有的实现方式，事实证明，我们的设计符合大多数人的视觉美感好操作习惯，因此避免了不必要的变更。
由于在项目过程中进行了有效的范围管理，经过各方一年的努力，项目最终顺利通过验收，如期成功上线，项目各项功能运行良好，得到各方的一致认可，我也通过本项目积累了丰富的经验。但由于项目的复杂性和独特性，本项目在执行过程中也有不足之处。
如在项目之处范围变更的控制管理及审批过程不够明确。范围变更没有进行有效的控制。解决方案为对项目组成员进行变更控制管理的培训，学习变更控制系统及审批流程。通过培训，使项目成员以项目范围基准为衡量标准，超出范围外的要求按流程提交申请。避免了未审批就执行的现象发生。其次，建立了变更控制办公室。经批准后方可执行。通过审批流程的学习和项目变更控制办公室的建立，提高了对变更的有效管理，为项目顺利验收奠定了基础。
范围作为衡量项目是否成功的重要维度，为使项目成功，有效的范围管理至关重要，他有助于降低成本，保证进度，是一个成功项目必不可少的一环。项目范围管理方式多样，对于具体项目应该认真分析项目的特点，寻找适合项目管理方法。在今后的工作中，我将进一步加强项目管理知识理论学习，认真分析自身不足，查找原因，努力改进，更好的服务于项目管理工作。
2.2 范文二
摘要
2015年10月，我作为项目项目经理参与了某省某设备集团有限公司信息综合应用平台建设项目，该项目总投资800万人民币，建设工期为14个月，该项目包含了领导驾驶舱、人力资源管理子系统、固定资产管理子系统、财务辅助角色系统，物资辅助决策系统、文件管理系统，由于该集团公司刚完成园区迁移，涉及到较多方面的工作，给项目的建设带来不少麻烦，但是在我和我的团队的努力下，该项目与2016年12月通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文将结合作者的实际经验，讨论信息系统项目建设过程中范围管理的重要性，主要从一下几个方面进行阐述：范围管理计划的编制，范围定义，创建工作分解结构，范围确认和范围控制。（好像少了一个收集需求）
正文
2015年10月，我作为项目经理参加了某省某设备集团有限公司集团网建设与信息综合应用平台建设项目，该项目总投资800万人民币，建设工期14个月，通过该项目的建设，为该集团公司搭建起了战略和执行之间桥梁，已超强的执行力保证战略目标得以快速实现，实现了管理从艺术到科学的进化，以科学的管理体系而非个人能力来驾驭相关组织，也让管理变的简单而高效，以简单致胜的思想来解决管理上的根本问题。该系统为领导办公决策提供了基础数据支撑，为集团工作流程的管理提供了依据，平台通过信息传递，使企业领导层得以在第一时间批阅各式文件，调阅最新的动态数据，监督计划执行、项目进展，并依据此下达决策和指令；为目标管理和项目管理提供了工具，企业的工作能力和工作效率与进展紧密相关，管理良好的企业需要有其定义完善的关键业务流程，来促使业务条理清晰的进行，平台提供了项目协作功能，可以随时了解项目进展和各协作部门的进度及状况； 提高了各成员单位的信息化水平，加速了知识型企业的转型，文件管理把分散在员工手中，或者散落在各单位对企业员工功过有帮助的信息资料、方法和理论知识等分类沉淀在系统中，供给所有员工共享使用，也可以设定角色来控制权限。该系统采用了JAVA语言开发，数据库采用Oracle 11g，服务器为IBM 3850 X5，操作系统为Windows Server2008R2，利用B/S架构，采用 weblogic 11g。
由于本项目的顺利上线设计到业务的考核，因此，在本项目中，系统的范围管理尤为重要，在本项目中，我作为项目经理除了对其余领域进行克制恪守的管理外，特别对范围管理从如下几个方面进行了管理。
一、制定范围管理计划
作为一名合格的管理制，做任何事情之前都应该事先做好计划，好的计划，是成功实施项目的基础，有些人认为为做项目范围计划而花费太多的时间，不如把他们用于执行的工作上，项目将会更好更快的完成，我认为这是一个错误的理解，通过省略范围管理计划制定，虽然在短时间内能够节约一定的时间，但从长期来看，常常会因为缺乏管理计划的指导而使得范围定义不清，导致范围蔓延，以至于项目无法按时完工。
因此，在该项目汇总，我非常的重视项目范围管理计划的制定，在正式做计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合以往的项目经验，制定了一份初步的项目管理计划，然后再召集项目团队成员进行讨论修改完善，最后在全员的参与下，最终完成了一份详细的、科学地范围管理计划，用于知道项目如何定义、分解以及核实和控制范围。
二、范围定义
一个成功项目，应该做且只做成功完成该项目所必须的工作，为了保证这一点，就需要在项目前期明确项目的范围。在项目的早期阶段，我带领我的项目团队，到了客户现场收集需要，我组织了客户的运营部门、质量管理部门、IT部门以及我的需求团队，召开了需要讨论会，共同商讨项目范围（引导式研讨会）。在收集需求的时候，客户有时候对需要描述的不是很清楚，造成了双方对需要的理解有歧义，甚至有时候客户自己对其需求也不是很清楚，只有一个模糊的概念，针对这种情况，我采用了原型法将收集到的需要做成了模型，然后供给客户参考确认（原型法是收集需求里的），以此来消除彼此之间的歧义，充分挖掘客户的需求，并基于团队自身的经验对客户进行引导、细化，将其模糊的概念明确化。
三、创建工作分解结构
基于项目范围说明书，我和我的团队成员开始对项目范围进行分解，以形成该项目的WBS，在分解过程，我按照以下原则进行分解：
在各层次上保持项目的完整性，我将该项目设计的需求调研、系统设计、开发、测试等完整的模块都一一列出，避免遗漏必要的组成部分。
一个工作单元只属于上层单元。比如对于该项目的数据库设计，我就只将其归入系统设计单元中，避免出现交叉从属问题。
相同层次的工作单元应具有相同的性质，比如我在创建WBS的时候，会把设计类的工作比如原型设计、数据库设计等放在同一层的。
工作包按照8/80原则进行分解，并制定具体的负责人，同时制作WBS字典，对工作包做具体描述。
工作单元应该能分开不同的责任人和不同的工作内容，对于项目中的每一个工作包，我都指定了唯一的负责人和起负责的内容。
便于项目管理进行计划和控制的管理需要，对于该项目的每一个工作包，我都对其进行编号，并与组织机构图和成本控制点深度融合，便于日后的管理。
四、范围确认
范围确认并不是一件容易的事情，在与客户的沟通上，我们希望客户能够尽快确认以便我们尽快展开后续的工作，而客户可能认为自己并没有看到什么具体的系统，无法确认，针对这种情况，我们在提交相关文档给客户相关干系人以后，重点对客户的IT部门人员进行沟通培训，详细介绍系统的设计，然后通过他们再去和客户的业务部门沟通，这样即有利于专业技术人员之间的沟通，也有益于客户内部业务人员对系统范围的认可，同时在与客户的业务部门沟通的时候，我重点强调范围确认虽然是正式的，但是也并不意味着范围就是铁板一块，不能再做修改的，只需要走标准的变更流程，只需要CCB审批通过，都可以进行变更，这样就消除了客户的顾虑，便于快速、高效的完成范围确认。
五、范围控制
范围控制就是在监督项目的范围状态，管理范围基础变更的过程，因此在项目中， 我定期组织相关项目干系人召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过对照项目范围说明书，查找范围偏差，并作出分析，严格杜绝一切项目蔓延，对已经发生的蔓延进行纠偏。例如在一次项目审查会上，我发现系统管理功能中增加了登录情况分析在线时长的分析功能，在查阅了系统变更记录之后，我并没有发现有类似的变更记录，于是我对照责任矩阵，找到了负责这个模块开发的负责人员A，A告诉我说增加这个功能是因为甲方信息中心的主任提出的，他觉得这个功能比较简单，于是就直接给添加上了，针对这个事情，我首先强调了范围基准，以及变更流程的重要性，然后针对这个功能，我要求相关人员提交了正式的变更，走正常的变更流程。
作为项目经理的我深知，项目的范围不是一经确认就不可以更改的，项目干系人处于项目利益以及各种情况考虑， 总会有一些需求变更，管理这些变更，就需要我在对项目进行规划的时候，就制定好变更控制流程，以及成立一个变更控制委员会，因此我的团队很早就制订了变更控制流程：1、提交变更申请，2、变更的影响分析，3、提交CCB审批，4、变更实施，5、通知相关项目干系人，6、跟踪变更对系统的影响。有了这些流程和CCB的控制，使得项目需求变更得以良性发展。
经过我们团队14个月的努力，本项目终于在2016年12月，通过了业主方的组织的验收，达到了项目的预期的目的，得到了业主的一致好评，本项目的成功得益于我成功的范围管理。当然在本项目中也还是有一些小小的不足，由于项目组中有两名成员因为自身的原因突然离职，导致项目的团队建设出现了一些小问题，不过由于从一开始就设置了AB角，所以并没有造成特别严重的后果，经过后期的纠偏，并没有对项目产生影响，在以后的学习和工作中，我将不断的充电和学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国的信息化建设做出自己的努力。
2.3 范文三
摘要：
2017年3月本人参与了某软件科技有限公司的一个地税项目，此项目为某地方税务局安全管控系统，包含了基于B/S架构的四个子系统和C/S架构的客户端，其中子系统分别为权限系统，资产系统，安全管理系统和终端防护系统，而客户端需要安装于每一台用于税务局内网的所有操作系统中，以便于对所有地税办公的PC机器进行全面的管控。我在这个历时一年半的中大型项目中担任项目经理一职。2018年9月，该项目顺利通过了甲方的验收，获得一致好评。本文以此项目为例，结合本人的实际经验，讨论了项目范围管理在项目建设中的重要性，论述了编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等过程对范围管理工作的积极意义。
正文：
随着社会的不断进步，信息化及信息化管理成为现代社会的主流，但也面临着安全方面的隐患，基于信息的安全性问题，让我司与某地方税务局有了合作的机会，此项目为期一年半，13个市，106个县级单位，分别安装了服务端，客户端数量超2万个，收到地方税务局领导的高度重视，所以范围管理就显得尤为重要。由于项目业务复杂，范围涉及面广，项目干系人众多等特点，因此良好的范围管理是保证项目按要求完成的重要保障。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程，这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品，以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解，做好范围管理，对明确需求，管理好需求变更有着重要的意义。本文结合作者的实际，分别从范围规划、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制方面进行了论述。
一、制定范围管理计划。项目是计划出来的，因此，在做任何事情之前必然先计划后为之，制定出好计划，是成功实施项目的基础，有些人认为做项目范围计划是在浪费时间，不如把他们用来执行工作，项目将会更快，更好地完成。我认为这个想法是错误的，通过省略范围管理计划制定，虽然能短暂时间内节省一定的时间，但是长期内常常会因为缺乏管理计划指导而使范围定义不清，范围蔓延，以至于无法完成项目。因此，我在该项目中，特别注重项目的范围管理计划的制定，在正式制定计划之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合公司以往的项目管理的经验，制定出一份初步的范围计划，然后召集项目组成员和项目干系人，对计划进行修改和完善，在全体参与下，最终完成了一份详细、科学的管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及核实和控制范围。
二、范围定义。懂技术的不懂业务，懂业务的不懂技术，因此，只有将需求搞清楚，才能从业务到需求进行准确的表述和形成可靠的依据，一个成功的项目，应该做且只做成功完成项目所需的全部工作，为了这一点，就需要在项目前期制定一个明确的项目范围，在项目的早期阶段，我带领我的团队，进驻到客户现场进行研讨，查看了他们的业务手册，现场观摩了业务操作，进行了业务交流，但是由于对信息化的认知不同，有的客户对需求描述不是很清楚，造成了双方对需求的理解有歧义，有的干系人甚至对自己的需求都不清楚，只有一个模糊的概念，针对这些现象，我采用原型法，根据已获取的需求，再加上以往项目的成果，定制了一个产品demo，演示已获得的需求功能。在客户和团队的共同努力下，终于完成了项目的范围定义工作，通过初步的项目范围说明书，我们和甲方的相关负责人开展了引导式研讨会。在会议上，我作为项目经理，向项目干系人，就项目的目标、范围、范围管理计划及各部门需要的模块进行集中的讨论与定义，最终形成了详细的范围说明书，并双方签字认可。
三、创建WBS。只有将项目分解，才可以进行分工，才可以进行绩效考核。因此，我根据项目目标，制作出了工作分解结构，利用公司在其他项目上整理出的WBS模板，结合我们在需求分析阶段的体会，我召集公司相关领域的专家和所有的项目干系人，开了一个研讨会，最终决定把项目的可交付物作为WBS分解结构的第一层内容，按照项目功能的模块划分工作组，参照8/80小时原则，以一个较粗的力度进行项目的控制，具体活动的控制权下放到工作组的组长手上，充分放权，调用他们的积极性，同时，有些模块功能复杂，需要分解更多层才能达到工作包的层次，因此我采用滚动式计划的方法，将近期需要完成的工作分的细一点，远期的工作相对分的粗一些。例如，在数据机房综合布线某块，我们将程序开发设计作为近期要完成的功能，综合布线工作作为远期的工作，最后我们将项目的范围说明书，WBS和WBS词典装订成册，形成项目范围管理基线。
四、范围确认。范围确认是项目干系人正式接受已完成项目的交付物，项目范围确认是很困难的事情，客户总是认为什么都没有看到，怎么能进行确认呢，出现客户范围确认不配合的情况。而我们希望客户尽快确认，以便于开展下面的工作，我们通过和客户进行很好的沟通，尤其是和监管中心机房主任多次沟通，告诉他们虽然项目范围确认是正式的，但这并不意味着项目的范围就一成不变，不能再修改了，只是无论是现在更改范围还是将来要更改范围，都会引起项目的时间、进度和资源的变化，为了防止客户认为自己什么也没有看到这种情况，范围确认始终贯穿项目始终。在WBS确定后，我建立了多个里程碑，每一个里程碑都是重要的节点，我邀请项目干系人参加阶段评审会，重点对客户一线操作人员进行沟通和讲解，详细介绍系统的设计原理，让他们站在使用者角度思考问题，然后向甲方业务部门作出需求讲解，这样既有利于专业人员之间的沟通，也有利于客户业务部门对系统范围的认可和信任，虽然变更不可避免，但是，只要按照变更流程走，且审批通过，都可以进行变更，这样就消除了客户的顾虑，便于快速、高效地完成项目确认。
五、范围控制。范围控制就是监督项目范围状态，管理范围基础变更的过程，因此，在项目中，我定期召开项目状态评审会，审查项目的范围，找出项目偏差，并做分析，严格杜绝一切的范围蔓延及镀金。了，例如，在一次阶段评审会议上，我发现项目某个功能模块中，程序员正在加载一个语音识别算法，但是这个在合同中根本没有，我又查询了项目的系统变更日志，未找到类似的变更记录，于是便问清缘由，原来是甲方机房主任提出的需求，没有经过变更，直接跟我们的程序员提出的需求，这个根本不符合变更流程，于是，我找到了甲方的机房主任，并提出了异议，并说明这样会影响项目的进度，经过和甲方机房主任的商量，决定将次需求作为补充，走变更流程，在二期开发中进行实现，经过事后，我开会专门强调了变更控制的重要性，需求变更一定要走流程，一定要进行分析，审核，批次才可以，不能擅自改动。
经过我们团队不懈努力，历时18个月，本项目终于于2018年9月份通过了监管中心组织的第三方专家验收，实现了地方税务局全面管控的目标。本项目的成果，得益于我对项目中的范围管理，当然，在本项目中可能还有一些不足之处，比如，在实施项目中，由于连续大雨，客户机比预定的晚到了两天，导致进度有小的影响，不过，经过我的后期纠偏，并没有对项目产生影响。在后续的工作和学习中，我将不断地充电学习，和同行交流，提升自己的业务和管理水平，不断进步。
2.4 范文四
摘要
2017年3月至2018年3月，我作为项目经理参与了xx银行管理会计系统(SCM)项目的建设。项目金额600万元，工期12个月，要求以金融核算业务为主线，建设与业务相适应的新一代管理会计系统。
由于本项目具有与多个系统集成、需求不尽相同的特点，因此范围管理对项目的成功至关重要。本文结合作者实践，运用科学管理知识，集思广益，合理规划范围管理;使用访谈和原型法，准确获取用户需求;使用产品分析技术，清晰定义项目范围;滚动规划，为项目范围建立WBS视图;通过群体决策技术，及时与客户确认项目成果，有效降低项目风险;持续监控项目范围状态，维护范围基准，杜绝范围蔓延。由此，我深刻体会到范围管理在项目管理过程中的重要地位。
正文
随着xx银行提出按照”三个标准”(标准流程、标准数据、标准财务语言)与”三个集中”(集中核算、集中预算、集中支付)的原则，实现财务工作在统一规范、信息准确、风险控制、高效运作、管理提升方面的实质改进，甲方现有管理会计系统已经难以满足信息收集、信息处理与会计核算等方面的要求。基于甲方业务的统一规划，我公司于2017年3月承建了xx银行管理会计系统(SCM)项目的建设，要求以金融核算业务为主线，建设与业务相适应的新一代管理会计系统，项目金额600万元，工期12个月，涵盖企业报表、总账、报销管理、固定资产、费用预算、增值税管理6个模块，涉及信息部、财务部等6个业务部门、9家集成供应商等众多干系人，还涉及与甲方的中间业务平台、主数据(MDM))、ERP等9个管理系统进行集成，形成一体化平台。系统采用B/S架构，开发语言为JAVA，数据库使用MYSQL。我作为承建方项目经理，全面负责项目管理工作。我的团队成员包括需求分析3人、开发8人、测试4人、实施3人，质量保证1人。
本项目的特点是∶
1.需集成系统较多，需要与甲方、各系统集成供应商保持紧密联系，完成系统集成开发和联调任务;
2.涉及用户范围广，业务关系复杂，需求也不尽相同。基于以上项目特点，我认为范围管理对本项目的成功至关重要。
项目范围管理是确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目。范围管理过程包括∶
1.规划范围管理，依据项目章程，使用专题会技术，编制《范围管理计划》和《需求管理计划》;
2.收集需求，依据需求管理计划，使用访谈和原型法，编制《需求说明书》;
3.定义范围，依据需求说明书，使用产品分析技术，定义范围边界，制定《项目范围说明书》;
4.创建WBS，依据项目范围说明书，使用滚动式规划，将可交付成果分解成易于管理的工作包，创建WBS和WBS词典;
5.确认范围，依据项目管理计划，使用检查和群体决策技术，获得客户对可交付成果的正式验收;
6.控制范围，依据项目管理计划，使用偏差分析技术，维护范围基准，杜绝范围蔓延。
下面阐述本项目的管理实践。
1.集思广益，合理规划范围管理。
凡事预则立，不预则废，好的计划为有效管理项目范围提供指南。在SCM项目初期，我召开专题会，与团队成员、甲方各业务部门负责人、集成供应商一起充分讨论项目中的范围管理过程，定义了交付物验收流程、WBS分解方式、收集需求所采用的方法等内容。根据会议结果，我编制了《xx银行SCM项目范围管理计划》和《xx银行SCM项目需求管理计划》并通过评审。
2.善于引导，加强互动，获取用户明确需求。
明确且无歧义的需求是项目建设的基础。在SCM项目中，我带领团队通过用户访谈等方式，开展需求收集与分析工作。通过访谈，我发现甲方领导非常关注SCM系统与9个管理系统集成，形成一体化平台，但在如何集成才能满足需求方面，具有很多不确定性。为此，我带领团队与各集成供应商一起，使用原型法搭建Demo演示环境，模拟用户集成操作场景，与用户一起找到真正痛点，提炼用户实际需求，整理后形成《xx银行SCM项目需求说明书》并通过评审。
3.详细描述项目产品，清晰定义项目边界。
只有清晰定义项目边界，才能有效管理范围。我带领项目团队，依据《需求说明书》和搭建好的Demo原型，使用产品分析技术，模拟生产环境进行工作，进一步将用户需求转换为系统所需功能，定义出系统业务方案。另外，我们对SCM系统不实现哪些功能、不提交哪些文档也进行了明确说明。我将上述内容记录到《xx银行SCM项目范围说明书》中，甲方项目经理和分管领导进行了签字确认。4.滚动规划，渐进明细，灵活分解WBS。
只有将目标进行分解，才能进行有效的管理。在SCM项目中，我带领项目团队首先确定WBS基于可交付物进行分解，采用4层架构，之后采用分解技术，将SCM系统6个主模块作为第1层，22个业务模块作为第2层，业务模块的各个子功能作为第3层，第4层则是对第3层的进一步细分。期间使用滚动式规划的方法，将近期需要完成的工作(如主数据管理、档案管理)分解的细一些，远期的工作(如审批流、人员库)分解的粗一些。最后，我们将项目的范围说明书、WBS和WBS词典提交评审，通过后正式发布，形成项目范围基准。5.及时确认阶段成果，有效降低项目风险。
范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物的过程，对于降低项目风险，确保项目受控有着重要作用。在SCM项目中，我使用检查和群体决策技术，在每个阶段结束时与相关干系人召开阶段评审会，各方共同对本阶段的工作内容和交付物进行评审，并对关键文档进行确认定版，评审过程产生的意见都会形成正式书面记录，并请甲方项目经理签字确认，最终完成本阶段的验收工作。6.持续监控项目范围，杜绝范围蔓延。
要有效控制项目范围，就需要持续监督，及时发现、处理偏差，维护范围基准，杜绝范围蔓延。SCM项目进入测试阶段后，科技部主任提出，由于业务原因，需要将原本部署在小型机中的SCM系统迁移到新搭建的虚拟集群上。我将此需求己录为变更请求，并召集团队使用偏差分析技术，全面评估变更影响。借助需求追踪矩阵，我们确定迁移工作不在范围基准内，而实现此需求需要增加5个人天的工作量。虽然可以将工作安排在非关键路径上，不会影响总体进度，但成本增加不可避免。基于分析结果，我制定了变更方案，通过论证后提交CCB审批。审批通过后，公司与客户签署了补充协议，我更新了项目基准和项目计划，项目得以顺利进行。
最终，SCM项目于2017年12月按期上线，2018年3月终验，甲方领导特意发来感谢信，对我方的工作予以肯定。项目的成功在很大程度上得益于我进行了有效的项目范围管理。回顾项目，我深刻体会到，要想有效管理项目范围，应该做到∶①集思广益，合理规划范围管理;②使用访谈和原型法，准确定义用户需求;③使用产品分析技术，清晰定义项目范围;④滚动规划，灵活分解，为项目范围建立WBS视图;⑤及时与客户确认项目成果，有效降低项目风险;⑥持续监控项目范围，维护范围基准，杜绝范围蔓延。只有全局审视项目，综合考虑各方面因素，才是项目成功的法宝，这也是我需要不断学习和实践的地方。
三、进度管理
3.1 范文一
摘要：
2018年8月，我作为项目经理，参与了xx省某沿海城市港口散货码头信息化系统项目的建设工作，该项目总投资890万，建设工期为1年。通过该项目的建设，实现了港口现场管理信息化的扩展，提高了港口装卸效率，减少了工作中人为因素的影响，各部门之间步调一致，简化了工作程序。在充分调研国内外散杂货理货业务最新作业模式的基础上，结合港口的实际情况，实现码头现场电子理货生产作业。该项目于2019年9月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的进度管理，主要从如下几个方面进行了阐述∶规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度。
正文∶
2018年8月，我作为项目经理，参与了国内某港口散货码头信息化系统项目的建设工作，该项目总投资890万，建设工期为1年。通过该项目的建设，实现了港口现场管理信息化的扩展，提高了港口装卸效率，减少了工作中人为因素的影响，各部门之间步调一致，简化了工作程序。在充分调研国内外散杂货理货业务最新作业模式的基础上，结合港口的实际情况，实现码头现场电子理货生产作业。该项目建设分三部分∶散货装卸管理系统改造部分、无线理货系统部分、其他部分。散货装卸管理系统包括调度管理，商务管理，理货管理，库场港存管理，统计系统等几个主要模块，负责装卸现场的作业计划，调度，管理，统计分析等工作;无线理货系统部分是这次项目建设的主要工作，实现模式∶电子理货系统通过中间层服务，获取作业任务和配工调度信息，并以内存数据库形式存储。现场使用手持终端，完成现场的业务操作，通过多线程运行，利用4G网络(未来支持扩展5G网络)自动上传到电子理货中间层，同时将理货指令中行驶指示传递到倒运车辆GPS终端设备，指示倒运司机前往指定目的地，并且同步其他相关指令到理货其他环节如计量、外理等系统中并执行指令完整性校验;其他部分包括计量系统及各系统之间接口等，根据理货指令，独立执行计量后信息自动传送到中间服务层。
由于该项目的顺利上线涉及到业务考核，因此，在本项目组中进度管理尤为重要，在本项目中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对进度管理从如下几个方面进行了管理。
一、规划进度管理
作为项目经理的我深知规划进度管理的重要性，在项目初期，我和我的团队，通过现场走访港口的装卸人员，了解了他们对该信息系统的一些看法，并多次召集甲方的IT 部门，监控部门，现场调度部门的主要负责人及管理人员一起，通过会议、专家判断，制定了进度管理计划，进度管理计划规定了该项目进度的模型、准确度、计量单位等。保证了实施过程中的进度控制。
二、定义活动
定义活动是为识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。在进度管理计划、范围基准的指导下，开始着手定义活动。我和项目组成员，本着谁负责谁分解的原则，对 WBS 项目近期要完成的工作进行分解，得到可以具体要完成的活动，然后汇总成文档，即活动清单。采用滚动式规划的方法，随着项目的进展，项目活动清单也逐步清晰完善。
三、排列活动顺序
有了活动清单，通过紧前关系绘图法，确定依赖关系，提前量与滞后量等工具与技术，制定出了项目进度网络图。在这一过程中最关键的就是确定各个活动之间的相互关系，能并列的则并列，不能并列的要确定活动之间前后依赖关系和约束关系，有了合理的活动网络图，才能制定出合理的进度计划。例如，在本项目中，无线理货系统 WEB部分与GPS终端部分的模块小组所进行的活动既相互独立有相互依赖，因而可以并行进行，但在某些时间点上又存在约束关系，一些在手机上实现的功能要等 WEB系统完成后才能进行，我们经过几次反复调整之后才得到较为合理的网络图。
四、估算活动资源
估算活动资源是估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类或数量的过程我们主要是通过专家判断和历史项目类比的方法进行的。对于活动清单中的活动，我们组织项目组内有经验的人员参考公司以往项目的数据，先对其工作量进行估算，再根据总工期依据项目网络图中的相互依赖关系，并考虑风险因素，倒推出活动需要的时间，再根据人员的劳动生产率，计算出活动需要的资源数量。
五、估算活动持续时间
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需的工期。根据我们项目实践经验，它与活动资源估算常常是结合在一起进行的，在进行估算的时候，需要综合考虑时间的限制和资源的限制，平衡好活动的资源需求和时间要求。比如，当时间要求已确定的时候，就要更多考虑的资源的需求;当资源是给定的时候，就要估算时间需求;当二者都是限定的时候，就要考虑赶工等方法，以保证时间要求。所以，活动需要的时间和活动需要的资源是相互依赖的关系，需要在实践中根据实际情况灵活加以考虑。当然，在活动的工作量和资源都确定的情况下，活动需要的时间仍然存在不确定性，我们一般通过活动历时的三点估算法进行估计，以求得尽量符合实际的活动历时。
六、制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。我们知道，进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。在本项目中，如何制定一个符合实际、切实可行的进度计划是我感觉困难的问题，通过有效运用资源平衡以及模拟技术，较好地解决了问题。在前期项目进度管理的基础上，我们综合分析项目活动顺序、持续时间、资源需求、制约因素等，利用蒙特卡罗模拟技术对项目的总工期进行了反复的模拟，对不同方案下的关键路径进行反复比较，通过资源平衡以及提前量与滞后量等方法的综合运用，最终确定了最优的时间进度计划方案。然后据此利用 Project 软件制作了一份项目活动起止时间表，绘制了项目进度甘特图，同时绘制了项目进度模拟的正态分布图，标出了95%的置信区间。时间表和甘特图就成为了该项目的进度基准。
七、控制进度
控制进度是监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。在本项目中，对进度进行有效控制是我感觉困难的又一个问题，通过不折不扣地运用前人总结出来的看起来很繁琐的需要日复一日重复做的工作一一跟踪甘特图法和挣值分析法，较好地解决了该问题。我要求每个小组内部所有成员，每日下班前将工作完成情况汇报给本小组负责人，由小组负责人整理出当日小组的整体工作完成情况，画出跟踪甘特图(在原计划甘特图横线下方画出实际进展的横线)，并邮件发送给我，我每日进行跟踪。每周我们召开一次周例会，各小组汇报本周工作进展，也用跟踪甘特图进行展示。每两周我们进行一次挣值分析，将PV(计划值)、AC(实际值)和 EV(挣值)绘制成”S曲线”，并根据PV、AC和 EV及其它相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的进度控制措施。本项目我们采用过的进度控制措施有加班、调整人力资源、实施技能培训和选用更高效的技术等。当然，如果确属计划制定不够合理，我们会通过变更控制流程申请对进度基线的变更，以保证进度基线始终对进度的控制具有指导作用，本项目我们共计进行了二次进度基线的变更。另外，对于一些重要的里程碑或阶段，我们都会根据项目当前的绩效，对完工时间进行预测，并写入绩效报告中及时通知干系人，以利于获取他们的支持。由此可见，进度控制也并不难，难的是日复一日地坚持做。
经过我们团队的不懈努力，历时1年，本项目终于于2019年9月，通过了业主方组织的验收，实现了港口现场管理信息化的扩展，提高了港口装卸效率，减少了工作中人为因素的影响，各部门之间步调一致，简化了工作程序。得到了业主的好评。本项目的成功，得益于我的进度管理。当然，在本项目中，还有一些不足处，比如，在项目的实施过程中，对用户提出的部分变更，未与客户确认即进行了变更，不过，经过我后期的纠偏，并没有多项目产生什么影响。在后续的工作和学习中，我将不断的充电和学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。
3.2 范文二
摘要：
2018 年 12 月，我负责了广东省某电力企业“基于 VR 的电力作业仿真培训系统”的项目建设，担任项目经理一职。电力作业技能培训是电力人员上岗前确保安全和保证质量的关键一环，由于传统的电力作业技能培训不可避免的遇到资金不足、场地有限、实验器材损耗严重等因素，往往得不到良好的效果。因此，企业需要一套基于 VR 的电力作业仿真培训系统。项目总投资 100 万元，总工期为 6 个月，该项目于 2019 年 6 月一次性通过了客户的验收，并受到了客户领导和公司高层的一致好评。由于该项目具有工期紧，任务重，技术复杂
等特点，所以在项目建设过程中进度管理显得尤为重要，是项目成功的重要保障。具体来说，我主要从规划进度管理、定义与排序活动、估算资源与历时、制定进度计划、控制进度及解决资源冲突几个方面来做好进度管理工作。
正文：
2018 年 12 月，我负责了河南省某电力企业“基于 VR 的电力作业仿真培训系统”的项目建设，担任项目经理一职。作业技能培训是电力人员上岗前确保安全和质量的关键一环， 由于传统的电力作业技能培训不可避免的遇到资金不足、场地有限、实验器材损耗严重等种种因素，实施起来具有一定的难度，往往得不到良好的效果。为了解决上述问题，电力企业需要一套基于虚拟现实技术(VR)的沉浸式电力作业仿真培训系统，模拟现实中遇到的各种场景以及突发事件，对电力人员进行仿真培训。项目总投资 100 万元，总工期为 6 个月，要求2019 年 6 月全面竣工并投入使用。
该项目主要包括两部分：一是基于云的后端系统，主要功能是用户账户管理和内容存储； 二是培训子系统，主要包括以下几个部分：中控软件、VR 头盔、安卓手机、安卓平板、大屏幕等。中控软件所需电脑采用 win10 操作系统，安装有 Apache 网络服务器，能控制所有安卓设备的行为并监控其状态；中控软件控制安卓设备做以下事情：控制播放视频、图片、幻灯片、从云端同步内容。所有安卓设备采用安卓 4.4 及以上版本。中控电脑和所有安卓设备在同一 WiFi 网络当中。
由于该项目具有工期紧，任务重，技术复杂等特点，所以在项目建设过程中进度管理显得尤为重要，是项目成功的重要保障。具体来说，我主要从规划进度管理、定义与排序活动、估算资源与历时、制定进度计划、控制进度及解决资源冲突几个方面来做好整体管理工作。
一、规划进度管理
规划进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程，为管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。结合本项目的内部、外部环境特点以及公司以往项目的执行情况，在项目计划阶段，本人组织召开了会议，邀请了行业专家与曾经做过类似项目的项目经理参加，经过专家们的判断分析，并结合该项目经理的经验分享，最终制定了符合本项目实际情况的进度管理计划。
二、定义与排序活动
定义活动是制定进度计划的基础。为了保证分解的活动能够全面覆盖项目范围，本人将范围管理确定的 WBS 工作包分解成一个个具体的活动。本人组织召开了会议，会议邀请了业务专家和技术专家参与。会议上，业务专家首先介绍业务流程以及应该包括的操作步骤; 其次，技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，形成活动文档清单;最后，依据业务活动之间存在的依赖关系，对业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图 PDM。通过业务专家和技术专家全面、准确的分解，定义了项目的所有活动以及逻辑顺序，也让团队成员对业务流程有了进一步的理解。
三、估算资源与历时
业务活动分解完成后，为保证有充足的资源和时间去完成，本人组织召开了会议，会议邀请了业务专家和技术专家参与。业务专家和技术专家对每一层的每一个具体的工作活动提出了所需要的资源，并采用自下而上的方式进行估算，最后将所有资源进行了汇总。
在活动资源估算完成后，对每个活动进行历时估算。业务专家和技术专家对每一个具体的工作活动进行判断，并结合公司曾经做过的类似项目，综合估算了持续时间，此外还一起讨论了每一个工作活动可能遇到的风险情况，如果活动存在潜在的风险，则将该活动历时加上10%的应急储备时间作为活动的总活动历时。例如:“中控软件与安卓设备的内容实时同步展示”活动，是此项目中最为核心也是最为困难的工作，业务专家和技术专家估算完成此 活动为 10 个工作日，此时统计该活动的历时为 10+10*10%=11 个工作日．
四、制定进度计划
根据活动历时汇总得出的结果，有可能超出项目合同要求的工期，所以我采用了资源优化技术和进度压缩法对活动历时进行了调整和压缩。为了便于安排团队成员的具体工作，分配了相应的工作职责，形成了横道图。公司高层领导通常关注项目是否符合项目的目标，是否按照计划进行，项目团队绩效是否能够保持，因此需要每周向公司高层汇报进度情况，于是形成了概括性进度计划表。
五、控制进度
“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度。为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，本人约定每日下班后举行例会，每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题，对遇到的问题，大家一起讨论形成解决方案，形成会议记录。由于该项目从正式启动到试运行工期很紧，且中间需要经历，清明、五一、端午三个假期，给项目的进度控制带来了较大的压力，本人决定从 2018 年 4 月中旬开始，每周一、三晚加班。
根据团队成员每天的工作绩效信息，每周形成项目周报，并发送给项目相关干系人，同时，根据绩效信息与进度计划表进行比较，进行偏差分析，利用挣值技术计算进度偏差情况， 及时采取纠正或预防措施。例如：负责需求分析和设计的徐工是其他项目的项目经理，因其他项目上的事情比较多，需求分析和详细设计工作迟迟不能开始，已落后于计划,SV=-3 天， 如果再不提交将影响到编码阶段。本人及时跟徐工进行了沟通，与他协商约定，本人负责帮他完成一部分其他项目中的工作，他加班负责先把马上要进入编码阶段的需求分析和设计提交出来，最终编码开发工作得以按计划开展。
六、解决资源冲突
由于项目业务面广而复杂，考虑到部门实际情况，以及客户要求 2019 年 6 月 30 日试运行的硬性指标，本人将系统分解成 4 个相关联的子系统分别同时进行开发，并将项目组分成4 个小组，每小组配备 2 至 3 人分别进行开发。例如，由于本项目需要的开发人员较多，开发阶段需要从其他项目组中抽调的 2 个开发人员迟迟没有到来，如果不能及时解决，将严重影响项目的开发进度。经过及时与公司领导沟通协商，通过招聘外包人员进驻项目。
七、总结与展望
经过全体人员的共同努力，该项目于 2019 年 6 月一次性通过了客户方的验收， 受到了客户领导和公司管理层的一致好评。项目通过验收后，我们还专门组织全体团队成员召开了 项目总结大会，分析总结项目建设过程中采用了哪些好的做法、存在的不足，为以后的项目 建设收集宝贵的资料。在本项目管理过程中，深深体会到项目进度管理在项目建设中的重要性。在今后的项目管理工作中，我一定会吸取经验教训，不断提高自身的管理能力和管理水平，为我国的信息化建设贡献自己的微薄之力。
四、成本管理
【摘要】
2015年5月，我参加了公司面向17年欧美市场贩卖的XXXX机的开发工作，并担任该项目的项目经理。该项目主要是在15年既有XXXX机的基础上，增加安全密码打印，XML电文控制打印，卡纸重印，扫描原稿至云服务器等商务功能，丰富产品线的同时，目标在17-18年进一步扩大欧美XXX机SOHO市场占有率。
本文结合了我在该项目中的实践，主要讨论作为成本补偿合同中的乙方的项目经理，如何制定成本管理计划，运用估算成本，控制成本等成本管理的子过程，采用三点估算，类比估算，质量成本，挣值管理等工具与技术，避免成本超支的风险,实现有效的成本管理，取得项目预期收益。在本文最后本人还总结了本项目中成本管理方面的不足。
【正文】
2015年5月，我作为项目经理参加了公司面向17年XXXX机的开发工作。该项目是在15年成熟框架的基础上，增加安全密码打印，XML电文打印，卡纸重印，扫描至云服务器等商务功能,目标在17-18年进一步扩大欧美SOHO市场的占有率。该项目为嵌入式开发项目，使用C语言并采用XDDP派生功能开发流程进行开发。该项目光软件方面预算就有近500人月，并由我们总公司(甲方)和中国研发中心(乙方)两个团队共同协作完成。其中近三成的工作通过外包委托的方式，由我们负责在15个月内完成。
该项目规模大，研发周期长，又是采用虚拟团队，范围定义不够清晰，成本精确估算困难，不确定因素多。我作为乙方项目经理，经协商后与总公司签订了成本补偿加激励的合同。与总价类合同不同，该合同承诺报销一切开发产生的直接成本费用，同时也将成本超支风险转移给了甲方，所以总公司作为甲方格外在意我们的成本管理，成本管理的成功与否直接影响着甲方关键干系人对项目的满意度。作为项目经理，我在规划成本管理，估算成本，控制成本等三方面采取了三点估算，类比估算，挣值管理，质量成本等的成本管理方式，和团队成员一起取得了项目的预期收益。满足了甲方干系人对成本管理的要求，获得了甲方干系人对项目的一致好评。
1.规划成本管理
作为项目经理的我在规划成本管理中，首先参考了项目章程上的总体预算，制定了生产性指标(成本绩效指标CPI)项目结束时CPI必须大于等于1的目标。同时定义内部临界值不小于0.95，外部临界值不小于0.9。同时规定在每周一的项目周次会议上以固定格式报告CPI等成本绩效，并决定以元为单位计算挣值管理测量成本。对于甲方最关心的人力资源成本，我规定了资深工程师项目经理单金为160元/小时，一般工程师90元/小时，初级工程师单金50元/小时，一天7小时为基准，平均每月20.75天来计算。为达成CPI大于1的目标，作为项目经理我计划在回归测试时，导入自动化测试工具，计划增加变更设计Review时间比率来提高上工程项目的质量，减少因质量问题而造成的返工。有了以上的成本计划后，便明确了在项目中如何规划，安排和控制成本。
2.估算成本
在项目成本中主要包括直接成本和间接成本两大块。因公司事业环境因素，高层管理人员工资等间接成本会分开核算，而根据合同甲方承诺报销的所有费用，都属于项目的直接成本。
为了准确估算项目直接成本，我参照了成本管理计划，列出了合同中可以报销的所有直接发生的成本费用项。具体包括：人力成本(包括差旅费)，开发试验机，耗材(墨盒，纸张)各开发工具的Licence。软件项目的成本构成中，人力资源成本往往占有8成左右甚至更多，而且相对其他费用固定的成本构成科目，软件开发作为脑力劳动，估算人力成本是重点也是难点。所以针对分解后每个活动，在列出活动估算依据后，通过会议的方式，结合资深工程师的经验加上会议上的三点估算，和基于之前项目的实际绩效数据后的类比估算，再乘以担当资源的单价，估算出了各个活动的成本。根据各个活动的不确定因素，风险因素，质量成本沟通管理成本情况，为各个活动增加了应急储备金。自下而上汇总活动成本后，就算出了项目的BAC。得到高层领导和甲方干系人的确认和批准后，做成了可参考的成本基准。
3.控制成本
因为软件类项目的特殊性质，它的人力成本不光难于准确估算，也难于控制。所以在控制成本中我主要也是围绕人力成本展开。根据成本管理计划，在控制成本上，我使用挣值管理的方式。因我司的项目组织为弱矩阵型，每周一各个职能经理都会将配下资源一周的项目成本以人时为单位人时汇总给我，这样只要乘上资源单价后就有了AC。参考进度基准后，可得出项目PV和EV的值，有了这些计算值后，准确掌握每周项目CPI的变化就变得可能。结合人力资源计划和当下风险发生的情况，算出ETC，完成对将来的成本预测。从而能够在每周一准确地将成本绩效和对于未来的预测等项目基本情况，传达给需要的甲方干系人。
为了更好的控制成本提高CPI值，我还加强了质量的监控，提出高质量低返工就是节约成本的概念，并严格要求变更设计Review的时间要达到设计时间的15%，对于设计Review时间不到总设计时间15%的案件，一律追加设计Review时间，保证在V模型的上工程提高设计的品质。在项目中后期，每修改一个Bug后为了不影响其他既有功能，我们团队中使用PC晚间跑自动化测试脚本的方式来做回归测试，在保证了质量的同时，也缩减了项目人力资源的开销。
【总结】
和团队成员经过15个月的共同努力，该项目在16年8月正式验收完毕，完工时CPI为1.023，达到了项目预期的收益，实现了和总公司甲方的双赢。不同于总价合同，作为乙方项目经理的我在该项目中，首次尝试实践了成本补偿合同的成本管理。使用了不同与总价合同的成本管理方式，深切体会了成本与风险质量范围进度等的关系，自己成本管理能力也有了提升。但在该项目的成本管理中，也存在一些不足。比如中期人力资源的频繁更替和培训，出现了CPI低于0.8的情况，后来通过稳定团队成员的士气，并导入自动化测试后缩减成本后，才将CPI转降为升。在项目实际进行过程中，团队也无法保证均匀绩效，导致CPI出现了预期以外的波动情况。每个项目都有其不同的特点，根据项目的不同成本管理方式也不能一层不变。如何更高效的管理成本是作为项目经理的我需要在今后的项目中不断完善的地方。
五、质量管理
5.1 范文一
摘要
2014年4月，我参加了某市质量技术监督局“金质工程”软件部署及适应性维护项目的实施，担任本项目的项目经理。该项目投资约915万元人民币，建设工期为6个月，该项目是为了促进各级质监机关向管理服务型转变，提高质量监督检验检疫执法的透明度，形成全国统一的质监大网络，促进质监系统执法电子化、信息化，为生产企业和外经贸企业带来更大的方便与效益，加大打击假冒伪劣的力度，更有效地规范市场经济秩序，促进社会主义市场经济的发展。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的质量管理，包括本项目的制定质量管理计划、落实质量保证措施、实施质量控制活动等过程及方法等。
正文
2014年4月，我参加了某市质量技术监督局“金质工程”软件部署及适应性维护项目的实施，担任本项目的项目经理。该项目投资约915万元人民币，建设工期为6个月，该项目是为了在全市质量技术监督管理系统各单位统一部署由国家局下发的“金质工程”软件并对该软件进行适应性维护，促进各级质监机关向管理服务型转变，提高质量监督检验检疫执法的透明度，形成全国统一的质监大网络，促进质监系统执法电子化、信息化，为生产企业和外经贸企业带来更大的方便与效益，加大打击假冒伪劣的力度，更有效地规范市场经济秩序，促进社会主义市场经济的发展。该项目建设内容包括在市局中心机房建设配套本项目的服务器及存储系统、网络及安全系统、数据库软件、防病毒软件、部署“金质工程”一期建设成果内各系统并针对该市特有情况和国家局出台的最新规定对本软件进行适应性维护和相应表单、流程的更新，为各派出局、所及检测站点建设直连市局的数据专线，使各派出局、所及检测站点可以访问、共享此次“金质工程”软件部署、维护工作的建设成果，简化各单位办事流程。
质量是系统的生命线，对项目的成败起着关键的决定性作用。好的质量是规划出来的，而不是检查和测试出来的。项目质量管理包括质量计划的编制、项目质量保证和项目质量控制三个过程。质量计划编制判断哪些质量标准与本项目有关，并决定应如何达到这些质量标准。项目质量保证过程定期评估项目总体绩效，建立项目能达到相关质量标准的信心。项目质量控制过程检测项目的总体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出如何消除不合格绩效的方法。信息项目质量提高空间非常大，强有力的领导有助于质量意识的形成。建立组织级项目管理体系、组织级质量管理体系和项目及激励制度为实施项目质量管理提供强有力的组织环境。该项目的成功与很大程度上归功于在项目整体实施过程中对质量的有效管理，下面结合我的实际经验，分别对项目质量管理过程中的质量管理计划的编制、质量保证与质量控制活动的展开等几个方面加以简要论述。
一、制定质量管理计划
要做好质量的管理，一个完备可行的质量计划是必不可少的。“质量出自计划和设计，而非出自检查”，良好的质量保证计划有助于正确的指导项目质量管理行为。我在制订项目管理计划的过程中，首先，制定项目的质量标准。与品质保证人员经过反复商讨，并经过与高层经理、项目组相关成员、客户等干系人的沟通，在充分了解他们对本项目的质量要求与期望的基础上，确定了本项目的质量目标，包括功能验收、竣工验收和最终验收的具体标准；定义项目实施过程中阶段性输出物的质量标准，产品需求评审缺陷排除率、系统测试缺陷排除率等。
其次，我梳理了质量管理的监控点，输出质量检查单。我们根据范围说明书明确了项目的范围、中间产品和最终产品，找出可能影响产品质量的技术要点，对其进行逐一分析，确定需要监控的关键元素，设置整体项目实施过程中合理的检查点及度量指标，把满足项目质量标准的活动或者过程规划到项目的中间产品和项目的中间过程中去。针对实际控制检查点，在项目实施的不同阶段结合质量管理的监控点，将各个过程域对应的检查项，形成《质量检查单》，使之成为一个对本项目的质量管理行之有效的手段。
最后，我强调了质量管理计划的评审。质量计划编制任务完成后，我们召集高项目相关干系人对质量保证计划进行了评审。通过评审，使大家对描述在质量计划中的相关角色、职责、活动等内容保持一致认识。
二、实施质量保证
质量保证应贯穿于整个项目生命周期，它包括所有有计划地系统地为保证项目能够满足的质量标准而建立的活动。我们在项目质量保证过程中重点做好以下几个方面的工作：
首先，依照质量管理计划制定的标准，评审和审核项目的活动及其产品。质量保证组在整个项目生命周期中定期评审和审核项目活动及其工作产品，通过《品质保证周报》、《品质保证审计报告》、《品质保证问题跟踪表》、《品质保证里程碑报告》等形式，就项目是否遵守已制定的标准向项目组提供报告，我通过这种方式能及时获知项目进展中的各类质量数据及信息，以便我及时采取有利于保证过程及产品质量的措施。
及时做好预防及纠正措施。品质保证工程师向项目组反馈有关评审和审核的结果，以便使我能够及时在项目过程中对偏差采取及时有效的防范和纠正措施，以此避免项目管理中因过程中的问题而造成不必要的损失。比如在需求评审阶段，由于项目干系人较多，导致评审参与度不足70%，评审缺陷率没有达到每页1个的标准。品质保证人员根据评审结果的审计情况通过邮件及口头沟通的形式，及时向项目组提出预警，敦促项目组加强文档评审的参与力度。我也有针对性的提出，将专家评审的参与度、评审有效性作为对员工绩效的良好考核指标之一，通过考核机制及时的纠正质量保证过程中发现的问题。
通过以上有效的质量保证活动，使项目的质量要求得以保证，主要成效表现在返工率减少、生产效率提高、产品质量提升，项目成本降低。
三、做好质量控制
在本项目的实施过程中，我们对整个项目生命周期的各个阶段，尤其是系统分析、设计、实施、测试等阶段进行有效的质量控制和管理；注意贯彻预防为主和检验把关相结合的质量控制原则，要求项目组全体成员在实施过程中，按照计划、执行、检查、处理的质量环要求，实施各环节的质量控制；通过每周工作汇报总结、品质保证工程师日常审计、实施人员间的互查、里程碑的工作总结以及执行有效的测试等手段，来发现项目进展中的偏差及不合格项。对于超出即定标准的偏差通过因果图法分析原因，并采取有效的纠正措施，确保系统的关键指标在实施过程中得到全面的监控；在各个重要控制点，如需求、设计、实施、测试等工作完成之时，实行阶段性审查和评审，对于发现的问题及时组织相应的责任人在规定的时间段内予以解决。我安排加强项目组单元测试，在小组内部执行互查互纠等预防手段提高施工质量，软件部分通过制定迭代版本发布，逐个版本多轮测试，通过不同build的缺陷数形成系统测试的趋势图，在趋势图明显处于收敛状态的前提下才能完成版本的正式发布。
经过我们团队的不懈努力，历时6个月，本项目终于在2014年国庆节前通过了建设单位组织的项目最终验收，促进了各级质监机关向管理服务型转变，提高了质量监督检验检疫执法的透明度，形成了全国统一的质监大网络，促进了质监系统执法电子化、信息化，为生产企业和外经贸企业带来了更大的方便与效益，加大了打击假冒伪劣的力度，更有效地规范了市场经济秩序，促进了社会主义市场经济的发展。该项目于当年国庆节前验收，获得了建设单位的充分好评，还被评为了当年的向国庆献礼工程。本项目的成功得益于我成功的质量管理。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的贡献。
5.2 范文二
摘要：
2018年2月，我有幸参与了XX 市电网公司人力资源管理系统建设项目，担任项目经理职位。该项目以《XX市电网公司”十三五”信息化规划实施计划》为准则，目的是采用统一的技术路线和架构体系，构建一体化的信息化应用环境。整个项目总投资 800 万元，建设工期为一年，该系统以专业的人力资源管理技术，依托动态详实的数据，完整实现了劳动组织管理、用工管理等系统业务功能，为客户及时提供多角度的人力资源统计分析报告。
本人在项目的质量管理过程中，结合公司质量管理体系要求和项目实际情况，科学的运用信息系统项目质量管理的理论知识，通过建立项目质量规划、有效地展开质量保证活动、执行质量控制等管理办法，最终使项目按期保质完成，满足客户要求。在本文的最后对该项目的一些经验教训进行总结。
正文∶
2019年2月，我作为项目经理参与了XX市电网公司人力资源管理系统建设项目，该项目是2019年XX市电网公司”十三五”信息化规划实施计划的重点工作，同时也列为XX市电网公司重点信息化项目。该项目总投资共800万元人民币，建设工期为一年，该项目在 XX 市电网公司范围内推广应用，能够进一步提升信息共享和协同作业范围，可有效解决数据统计工作量大、容易出错的等业务难题，通过各种在线办公功能解决范围远、沟通难、时间长等问题，在提高业务办公质量的同时，更能有效的进行成本控制，一举多得。人力资源管理系统目前具备劳动组织管理、人员调配、班子建设与干部管理、员工信息管理、专家队伍建设管理、劳动关系管理、绩效管理、员工资质管理、考勤休假、保险福利、薪酬管理、离退休管理、外事管理、自助服务、统计报表、决策分析、数据中心、基础平台、系统设置等20多个系统功能模块，满足XX市电网公司人力资源管理需求。
该系统采用java 语言开发，，基于J2EE 架构，采用Oracle10G作为数据库、Weblogic9.2作为中间件，应用服务器是 DELL塔式商用服务器，数据库服务器采用双机热备加光纤存储，服务器操作系统采用 RHEL4.7。从事多年项目管理的我深知，需求是龙头，因此，在项目开始实施后，我带领我的项目团队深入甲方现场，通过用户访谈等方式获取用户需求，编制了需求规格说明书，并会同甲方召开了需求评审会，确定了项目的需求，为后期的项目管理莫定了基础。
由于本项目被列为2018年XX市电网公司重点信息化项目，人力资源管理系统作为核心业务系统，为了使项目能够顺利实施，执行严格的质量管理至关重要，在具体工作中，我根据项目的实际情况，主要从质量管理的质量规划、实施、质量保证、质量控制方面进行论述∶
一、制定质量管理规（划规质量管理）
人力资源管理系统项目的质量规划，包括识别与该项目相关的质量标准以及如何满足这些标准。首先由识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据本公司的质量策略、项目章程、项目的范围说明书、风险登记册、项目管理计划等作为制定质量规划的依据。
我根据以往的经验，决定采用质量成本分析法，项目的质量成本分为预防成本、评估成本和故障成本，预防成本和评估成本是一致成本，一般发生在质量保证和质量控制过程中，而故障成本属于不一致成本。我们通过公司的组织过程资产库得到以前类似项目的质量成本数据，类比本项目的实际情况以及需要达到的质量标准等，初步估计了项目的质量成本。项目成功的标准就是增加预防成本要比设法降低弥补成本更值得，因此，我们决定增加预防成本的投入，使质量审计、质量培训、供应商评估等方面工作能够顺利进行。
二、实施质量保证
质量保证是一项管理职能，质量保证应贯穿于整个项目生命周期，它包括所有有计划地、系统地为保证项目能够满足的质量标准而建立的活动。本项目的质量保证工作由公司的质量保证小组专门负责，我根据项目的实际情况，主要采用质量审计的方法，邀请公司质量保证小组来对其他质量管理活动进行结构性的审查。质量保证活动能否顺利开展不仅只在于全体项目组成员参与管理，领导的重视和支持也是非常重要，为了让客户对项目充满信心，每次召开质量审计会议，我们都会邀请客户方高层代表、公司领导高层参加。另外，每次审计会议总结，都及时以邮件、传真等形式发送客户方以及公司领导高层等重要项目干系人。经过数次的审计会议，客户对项目能够顺利完成充满信心，亦表示积极配合我们的工作，公司领导亦表示全力支持我开展质量保证工作。早在项目启动阶段，我与项目组的QA(质量保证人员)已经展开质量保证计划的编制工作，在与客户代表、公司高层领导充分沟通的基础上，成功通过了评审，制定了该项目质量保证计划，该计划中详细明确了质量保证工作的内容和工作进度安排，需要做好以下方面工作∶
加强测试工作，并形成制度。测试是保证软件质量的重要手段，也是让用户直观地了解软件质量和熟悉软件操作的有效途径。我有计划地强化测试环节，让用户由始至终地参与测试工作和测试活动，做到尽可能覆盖整个项目过程，并且制定详细的计划并编制相应的文档，如测试计划、测试报告等资料。通过测试活动，能尽早发现每个阶段中软件存在的缺陷，及时采取纠正措施。总之，一切测试应符合用户需求。及时发现不一致问题，确保其得以解决。在评审和审计过程中，QA对于发现的不一致项在《QA审计报告》中及时记录，并把记录提交我处，由我去处理后续事情，安排相关人员解决问题，同时QA人员持续关注不一致问题的解决情况，直到该问题得以解决。
三、质量控制(控制质量)
质量控制是验证具体的项目成果，判断是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。有效的质量控制能够及时发现与质量标准的差异，从而及时采取纠正措施。我根据项目的实际情况，要求项目组全体成员在实施过程中，严格按照质量控制循环PDCA的要求，实施各环节的质量控制，另外，由于该项目的功能模块较多，为避免遗漏，我们准备了详细的质量检查单，对每个模块，都列出了要测试的功能点及其操作流程，很好的减轻了开发人员、测试人员的工作量。
我根据项目范围说明书以及项目 WBS 对项目所有活动进行定义，划分了劳动组织管理、员工信息管理、用工管理、薪酬管理、绩效管理、决策分析、统计报表、基础平台为主要功能模块，并以此作为里程碑事件，规定每个里程碑需要达到一定的质量要求，对里程碑点发布的版本要求做完备详细的测试，并且对里程碑事件实行阶段性审查和评审以形成基线。同时我要求项目团队成员妥善保存质量控制过程中产生的相关文档资料，并由我汇总提交客户方代表、公司高层领导审阅。
经过我们团队不懈的努力，本项目在2019年1月试运行成功，系统运行状况良好，得到用户的好评，并在2月份顺利通过了验收。回顾项目质量管理的过程，虽然没有严重的项目质量问题，但还存在一些不足之处∶新成员的培训计划没有做好。在项目的初期，新来的技术人员由于缺乏经验，有时会忽略本该被发现的问题，给项目质量带来隐患。针对此问题，我们邀请了专家对新来的成员进行质量管理方面的培训，强化意识。最终这一问题得到了解决。质量保证措施不够全面。在项目实施过程中发现的问题及解决方法没有很好的形成文档，导致部分细小问题反复出现。所以在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设作出自己的努力。
六、人力资源管理
摘要：
2018年3月，我作为项目经理参与了XX市社保信息管理系统项目的建设，该项目投资共580万元人民币，建设工期为1年普通过该项目的实施，在XX市建成了集中统一的社会保险信息管理系统，建成了市级劳动保障数据中心，实现了“数据大集合”和业务经办的全程信息化。该项目于2019年3月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合我的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的人力资源管理，主要从规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队四个过程，有条不紊的进行人力资源管理，加之进行了良好的配置管理，在整个项目建设过程中始终遵循了变更控制流程，合理运用人力资源管理的措施，使该项目顺利完成了既定目标。
正文：
2018年3月，我作为项目经理参与了XX市社保信息管理系统项目的建设，该项目投资共580万元人民币，建设工期为1年，通过该项目的实施，在XX市建成了集中统一的社会保险信息管理系统，建成了市级劳动保障数据中心，实现了“数据大集合”和业务经办的全程信息化。同时也满足了社会公众对社会保险事务的有关服务要求、与相关部门的横向信息交换、市一区(县)一街道(社区)延伸的三级应用，形成全市统一的安全、快捷、便民的社会保险信息服务和管理体系。
本项目采用满足J2EE标准的B/S/S三层架构技术，以Oracle数据库为支撑，符合“金保工程”技术规范和联网要求。开发过程应用轻量级J2EE架构，基于MVC模式的Struts框架，以Ibatis作为持久化层，采用Spring进行中间层(业务层)建设，应用服务器采用浪潮高性能服务器。本项目针对市、区(县)、街道(社区)三级社保信息管理机构，包含业务经办、公共服务、基金监管、宏观决策等四大业务子系统，统合养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金等的主要功能模块。实现业务专网纵向上三级机构的全面贯通，横向上与合作银行实时联网，提供对经办工作的全流程管理，确保社保工作流程规范、数据准确、管理高效、服务便捷。
项目人力资源是创造一切项目成果的本源，项目人力资源管理就是通过人力资源规划，把大家组织起来，根据工作性质和各成员的特点“因人施用”。因此，在本项目中人力资源管理显得尤为重要，项目实施过程中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克尽职守的管理外，本文特别围绕人力资源管理从如下几个方面进行论述。
一、规划人力资源管理
规划人力资源管理就是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。作为项目经理的我深知，高效率的好团队出自良好的人力资源规划;因此在本项目的初期，我根据项目管理计划及参考公司以往类似项目并结合本项目的实际资源需求，通过项目组织图和职位描述识别出本项目需要的人员，包括：项目经理1人、需求分析人员4人、设计人员3人、代码开发人员13人、测试人员5人、现场软件和硬件实施人员6人、配置管理员1人、质量管理员1人等，其中配置管理员和质量管理员属于兼职人员，他们在多个项目中兼职，实现了人力资源配置最大化。我在规划人力资源管理的过程中力求角色和职责清晰，按照各种岗位的职能来约定人员的能力要求，充分考虑了相关人员进入与退出项目的时间，避免了在项目实施过程中的职责不清造成相互推诿的情况。同时还对如何获得这些资源、需要什么培训、如何进行认可与奖励进行考虑，也就是对人力资源管理的后续过程进行了规划。最终形成了人力资源管理计划。
二、组建项目团队
组建项目团队就是一个获取人力资源的过程。在制定了人力资源管理计划后，我开始着手组建项目团队。首先，是向公司人力资源部要求将预分派到本项目的人员安排到位，基本落实了本项目要求的骨干人员，但发现代码开发人员和测试人员有缺口，原因是公司近期同时进行的项目较多，实在抽不出人手来了;经与人力资源部协商，确定通过招募和采用多标准决策分析的方式向社会公开招聘符合本项目要求的代码开发人员和测试人员。最终于项目启动之前，所有的项目组成员全部到位，至此我充分考虑到项目成员的工作兴趣和职业发展意愿，尽量发挥项目成员的特长，让每个人从事适合自己的工作岗位。
三、建设项目团队
建设项目团队就是通过开展一系列活动提高团队的战斗力。主要包括提高团队成员个人的技能和提高团队成员之间的信任感和凝聚力，为共同目标而高效率地协同工作。为实现这个目标，我根据人力资源管理计划和项目人员所从事的岗位要求，通过安排项目成员集中办公的方式，培养了集体荣誉感和团队精神，同时制定了项目内部的培训、活动计划。在项目实施期间，我们一共进行2次业务培训、4次技术培训和3次管理知识培训，通过多种形式的培训计划，充分调动项目成员积极提升自身技能水平的热情，技能的提升为项目的实施过程扫平了沟通上的障碍;同时开展周期性的团队建设活动，如每月月末都安排一次项目聚餐，营造民主平等、相互信任的团队氛围。建立明确的团队考核与评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明，并将绩效信息记录备案，最终反映到年终奖的考评中。
四、管理项目团队
管理项目团队是指跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。在项目实施过程中，我根据人力资源管理计划、团队的绩效评价以及记录的问题日记等，充分了解各项目成员的基本情况，然后有针对性的观察各项目成员的工作状态，一旦发现存在过激的异常情况，就主动积极的与其约谈，努力开导并协助其探讨解决问题的方法;当然，对于非常好的表现，我会第一时间表达我的关注与肯定。冲突管理是项目团队管理的最大挑战。对于团队中出现的冲突，我主要采用合作/解决问题的策略，力求在双赢的模式下友好的解决问题。比如，项目成员小张和小李因各自所负责模块出现接口的互不兼容问题，各执已见发生了争执;我了解具体情况后，通过对双方进行了开导和说服，最终顺利解决了此次冲突。
经过我们团队的不懈努力，历时1年，本项目终于于2019年3月，通过了业主方组织的验收。在合同规定的工期内出色的完了各项任务，截止目前，该系统已经成功上线1年多的时间，运行状况良好，得到了业主方的好评。本项目的成功得益于我成功的人力资源管理，当然，也存在一些不足之处，值得我及团队成员反思，比如：对如何灵活处理冲突的各种策略把握的不够熟练，导致一些冲突处理不当;个别团队建设活动策划得欠妥，导致大家参与的兴致不高。不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在今后的学习和工作中，我将不断的充电学习，和同行多进行沟通交流，提升自己的业务和管理水平。
七、沟通管理
7.1 范文一
【摘要】
2015年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目，该项目投资650万元人民币，建设工期为13个月，通过该项目的建设解决了该工厂的多车型多批次小批量混线生产、线边生产消耗拉动物料需求、供应商供货管理、高位货架管理、关重件扫描控制、质量问题追溯、一车一档等问题，同时和企业的SAP、SRM、QNS系统做集成解决了企业的信息孤岛问题。该项目于2016年3月份，通过了业主方的验收，获得了用户的好评，并作为重点试点单位，向其他生产基地推广实施。
本文结合作者的实际项目经验，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目沟通管理，主要从以下几方面进行阐述：1、识别项目干系人，并了解这些项目干系人对项目的收益和影响，谁需要什么样的信息，什么时候需要。2、针对不同的项目干系人以合适的方式及时提供信息。3、收集项目的进度情况、状态信息和预测信息，编制绩效报告。4、对项目沟通进行管理，满足信息需求者的需求，并解决项目干系人之间的问题。
【正文】
2015年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目。系统上线后通过一系列的拉动关联，重组和优化了公司的业务流程，构建起采购、供应商、物流仓库、总装车间、焊装车间、涂装车间、冲压车间之间的内部集成的一体化系统，使整车生产的信息化管理程度和按需配送物料的及时响应度得到了明显的提高。该项目开发语言采用C#.Net、J2EE，数据库采用oracle 10g，中间件采用weblogic10，系统采用C/S架构，数据库服务器为RedHat Linux，应用服务器为windows server2003企业版，开发工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中应用服务器和数据库服务器硬件均采用机架式IBM X3850系列。
众所周知，在项目实施过程中，沟通管理占用项目经理工作量将近90%。而且由于本项目涉及到的系统多——需要4个系统做集成，人员广——涉及到的开发团队有3个，业务部门有7个，因此，在本项目中，沟通管理尤为重要。在本项目管理中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从以下几个方面进行了管理。（过渡段）
一、 识别项目干系人，了解项目干系人的需求，编制沟通计划
1、 识别项目干系人：项目开始后我作为项目经理带领项目团队（业务顾问2人，.Net 开发工程师3人，Java开发工程师2人，SAP开发工程师1人，测试工程师1人，项目配置管理员1人）深入甲方现场并协同甲方召开了项目启动会，根据项目章程中的公司组织架构了解了参与本项目的各个项目干系人，如：总经理、生产副总、采购部部长、四大分厂厂长、物流部部长、以及关键操作岗的业务骨干。会后对项目干系人进行了分析和总结，生产副总负责项目所需资源的总协调，采购部长、四大分厂厂长、物流部部长和相关岗位的业务骨干负责需求的提出和系统上线后的具体使用，其中采购部长、四大分厂厂长和物流部长会对项目的收尾和验收起决定作用，因此我们在做需求和范围定义的时候必须要充分考虑这个几个部门的要求。
2、 了解项目干系人需求：从事多年项目管理经验的我深知，需求是龙头，因此带领项目成员通过访谈、现场观察、交流会的方式去挖掘各个项目干系人的需求。经过30多天的时间了解了各项目干系人对系统的功能需求、性能需求，编写了项目需求文档说明书，然后召集项目干系人进行需求的确认、评审和高层领导的会签，确定了项目需求基线，为后期的项目管理确定了基础。
3、 通过以上的项目干系人的识别分析和项目干系人需求的了解，我们确定了项目沟通计划，确定了沟通的内容、方式、频次、时间、地点和沟通时需要项目组提供的资料等，如：每周五上午8点在总装厂会议室以现场会议的方式进行沟通，项目组所有人必须全部参加。项目经理以PPT的方式提供项目绩效报告和在项目中遇到的问题，会议记录以电子邮件的形式发送给项目组所有干系人并抄送给主管副总裁。
二、 采取合适的沟通方式把项目干系人的所需信息在合适的时间提供给项目干系人
1、 沟通方式和分发方式：在项目实施过程中，为了保证项目组有足够的工作时间同时为了提高工作效率，我们采取了多沟通相结合的方式进行沟通。如：项目组内部的咨询顾问2人、开发工程师4人、测试工程师、配置管理员出现问题的时候，我们及时的进行口头沟通，尽快的解决问题，事后会把项目中遇到的问题和解决办法以电子邮件的形式分发。和用户进行沟通时，我们采用正式的会议的沟通方式并结合文档，所有的涉及到需求变更的、设计的、进度的、测试的、以及形成的相关决议的等信息必须以文档的形式分发并归档。
2、 总结经验教训：由于本项目涉及的系统比较多，各种接口众多，集成度要求高，在项目实施过程中总会出现业务设计和技术实现方面的问题，有时候解决一个问题需要查询大量的资料才能解决，为了以后再遇到这种问题能够很快的得到解决，我们在把问题解决后都整理成一个解决方案，并将方案分类是技术解决方案的还是经验教训的，将方案加入到我们知识库中。如：我们的知识库中已经包含了.NET 、J2EE、SAP、Webservice等总计超过15000条的经验分享，这也是我们项目能够成功实施的一个宝库。
三、 了解项目进度情况、项目范围、项目状态、项目预测等信息，并编制项目绩效报告
1、 收集项目绩效信息：在项目管理过程中，我通过微软的Project2010 进行项目计划的管理。每天下午临下班前半个小时，我会挨个了解当天的项目业务顾问设计情况、开发工程师的开发情况、测试工程师的测试情况和已完成任务的百分比，并在project中更新进度比例。定期收集经过项目内部评审过的设计说明书、测试计划、用户手册等 。
2、 项目状态评审：在项目实施过程中，我要求项目组内部每周四下午召开项目状态评审会议，会议评审相关的接口设计说 明、测试用例和测试计划、用户手册等，项目组内成员可以把在项目中遇到的问题提出讨论解决，如果不能解决的我会协调公司其他的资源来协助解决。每周五上午和用户部门召开项目例会，汇报项目绩效报告和需求变更请求的讨论。
四、 与项目干系人进行沟通协调，处理好项目干系人之间的关系
明确问题记录和沟通方法：在每周和客户之间的项目例会中，我会把系统中已发现的问题清单列出，和业务部门讨论哪些问题需要系统提供功能实现的并明确责任人，哪些问题是属于管理方面需要改善的，要让项目干系人清楚的了解项目的进度情况和他们需求是否匹配。将在会议中形成的决议通过电子邮件发给项目干系人，避免由于信息沟通不畅引起的不满。
经过我们团队的不懈努力，历时13个月时间，本项目终于与2016年3月，通过了业主方组织的验收，本项目的顺利验收，解决用户企业整车生产多品种共线生产的问题，得到了业主方的好评，同时也为向其他生产基地重点推广该项目奠定了基础。本项目的成功得益于我成功的沟通管理。当然，在项目中还有一些不足之处，比如 ：在项目的实施过程中，由于采购的条码打印机无法打印，后来有供应商从厂家派遣技术人员过来才得到了解决，影响了供应商交付模块的上线，不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，同时进行业务交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。
7.2 范文二
摘要：
2019年4月，我参加了XX省商业银行绩效考核系统项目的建设，担任了项目经理的角色，该项目投资共380万元人民币，建设工期为一年。通过该项目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行长、会计主管的工作量以及对银行的利润贡献率等，实施对相关人员工作量、工作效率和利润献度的量化考核，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。该项目作为XX商业银行的战略性项目，旨在全面革新地方性商业银行绩效管理模式，受到了XX商业银行和本公司的高度重视。本人也在项目管理中结合公司要求和项目实际情况，科学的应用信息系统项目沟通管理的理论知识，该项目于2020年4月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的沟通管理，主要从规划沟通管理、管理沟通、控制沟通三个方面进行阐述。
正文：
2019年4月，我参加了XX省商业银行绩效考核系统项目的建设，担任了项经理的角色，该项目投资共380万元人民币，建设工期为一年。通过该项目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行长、会计主管的工作量以及对银行的利润贡献率等，实施对相关人员工作量、工作效率和利润献度的量化考核，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。该系统釆用B/S架构，服务器使用曙光刀片机，操作系统采用RHEL7，使用JAVA语言开发，SVN作为配置管理工具，中间件使用 weblogic，数据库釆用 oracle logo，该绩效管理系统的主要功能包括考核指标体系管理、支行绩效管理、客户经理考核、柜员考核、会计和信贷主管考核、业务头寸报表、大客户息跟踪。该项目的干系人涉及到客户方项目领导、客户方顾问、客户方项目责人、我方项目领导、项目顾问、项目经理、分析设计人员、开发人员、测试人员、美工等。由此可见，该项目周期长、投资大、千系人多，有效的管理是项目成功的关键。
由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此，在本项目中沟通管理尤为重要。通过公司的项目经理竞选机制，我有幸获得了公司和客户方领导的信任成为该项目的项目经理。，全面主持项目的管理工作。在本项目中，我除了对其他管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从如下几个方面进行了管理。
一、规划沟通管理
编制本项目的沟通管理计划时，我遵循了以下两个原则:(1)全员参与。计划的编制不仅靠一人之力还更应发挥团队的力量。项目中标后，我带领项目组成员通过召开头脑风暴会议列出项目干系人名单，并邀请部分干系人参与讨论等形式编写了本项目的沟通管理计划。(2)做好干系人分析。干系人分析是制定沟通管理计划的依据之一。本项目涉及干系人较多，包括建设方总公司的副总经理、信息技术服务中心主管、建设方各个业务部门、我公司项目管理部的负责人等，这就需要我明确沟通人员和其接受的信息。我根据沟通内外有别等原则确定了各干系人的沟通策略。比如建设方总公司副总经理，是本项目的发起人需要在项目建设过程中及时给他递送项目的进展情况，以获取他对于我以及整个项目团队的信任;而我公司的项目管理部负责人更关注于系统整体的开发进展情况，以及项目的总体成本花费情况，我每周都会汇报上述内容，以获取公司层面对我和项目的资源支持。
二、管理沟通
按照沟通计划，我通过工作会议、邮件、电话等方式为项目千系人及时提供系统开发的相关信息。对于建设方的高层领导和我公司的项目管理部，我在每月末将项目的进度情况以及当月内产生的各会议评审报告，采用电话和邮件的方式进行发布;对于项目组内部成员，我则是利用公司内部的即时通信软件作为辅助沟通手段，同时每周通过周例会的方式进行沟通交流;在遇到紧急情况时，邀请千系人举行紧急协调会;对于项目的变更严格按照变更流程处理，并及时通知相应千系人。为了更进一步优化管理沟通效果我还釆取了绩效报告措施。绩效报告主要是为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、成本、范围等基准进行比较找出实际与计划之间的之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效报告的方式也不同。对于建设方的高层领导和我公司的项目管理部，主要关注项目的进展情况，所以釆用里程碑和阶段评审的方式进行绩效汇报:对于项目组内部成员，我则要求每周五通过邮件提交本周工作汇报，内容包括本周完成的工作和下周任务计划。每个项目组成员都要对自己的总结报告负责，这些信息都会汇总成每周的工作汇报并张贴在项目组宣传栏上展示，并将电子版发给我公司项目管理部的负责人进行查阅，听取其反馈意见。我结合工作汇报召开评审会议，检查项目进展情况，利用挣值管理分析偏差并制定纠偏措施，以此制作项目的绩效报告。通过绩效报告，项目干系人可以获得项目在特定时间内的进展以及资源的使用情况等信息。
三、控制沟通
沟通控制可以确定项目成果是否正确，是否满足沟通要求，同时消除产生不良结果的原因，及时纠正缺陷。有效的沟通控制能够及时发现一些与沟通标准的差异，从而便于及时采取措施。为了有效地做好沟通控制，我要求测试不仅仅是测试人员的事情，开发人员在提交代码前，都必须做好单元测试，填写单元测试报告。配置管理员会不定期检查单元测试报告是否齐全。另外由于项目功能点比较多，为避免遗漏，我准备了详细的沟通检查单。对每个模块，我都列出了要测试的功能点及其操作流程，这样大大简化了测试人员的工作。在项目执行过程中，平均每半个月要发布一次版本，要对每个版本都进行所有功能的测试是不现实的为了检查项目成果与沟通标准的差距，在项目一开始我就定义了四个里程碑点，每个里程碑需要达到一定的沟通要求，对里程碑点发布的版本要求做完备详尽的测试。对于其它版本，则着重检查当前发布版本对上一版本的改进。沟通控制不但要发现问题，还要分析出问题产生的原因，以便采取相应的措施。在该项目中我采用了专家判断来分析沟通问题产生的原因。首先列出需要分析的结果，然后结合各方面专家意见列出各种可能性，再将它们分类，确定主要类别，最后再确定和主要类别相关的原因。在项目开展一段时间后，对各种引发沟通问题的原因通过专家的专业知识和经验进行分析，能够直观的看出当前阶段影响沟通的主要原因。
经过我们团队不懈的努力该绩效管理系统在2020年2月底试运行成功，并在4月初通过了验收，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。回顾整个项目过程，虽然项目工期长、业务复杂、干系人多，但是通过我有效的沟通管理，还是多次受到公司和X商业银行的表扬，并按时上线验收。但在这其间也有一些问题存在，比如:在项目的实施过程中，由于系统业务需求一变再变，导致项目章程制定沟通与原计划相比略有延误，以及在项目实施工程中有个别团队成员推诿、扯皮的现象，不过经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，积极和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，为我国信息化建设贡献出自己的一份力量。
八、干系人管理
摘要：
2018年3月，我参加了XX省农商银行总行绩效考核系统项目的建设，担任了项目经理的角色，该项目投资共500万元人民币，建设工期为一年。通过该项目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行长、会计主管的工作量以及对银行的利润贡献率等，实施对相关人员工作量、工作效率和利润贡献度的量化考核，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。该项目作为XX农商银行总行的战略性项目，旨在全面革新地方性农商银行总行绩效管理模式，受到了XX农商银行总行和本公司的高度重视。本人也在项目管理中，结合公司要求和项目实际情况，科学的应用信息系统项目干系人管理的理论知识。该项目于2019年3月顺利验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的干系人管理，主要从识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与四个方面进行阐述。
正文：
2018年3月，我参加了XX省农商银行总行绩效考核系统项目的建设，担任了项目经理的角色，该项目投资共500万元人民币，建设工期为一年。通过该项目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行长、会计主管的工作量以及对银行的利润贡献率等，实施对相关人员工作量、工作效率和利润贡献度的量化考核，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。
本项目采用满足J2EE标准的B/S/S三层架构技术，以Oracle数据库为支撑，符合“金保工程”技术规范和联网要求。开发过程应用轻量级J2EE架构，基于MVC模式的Struts框架，以Ibatis作为持久化层，采用Spring进行中间层(业务层)建设，应用服务器采用浪潮高性能服务器。
该绩效管理系统的主要功能包括考核指标体系管理、支行绩效管理、客户经理考核、柜员考核、会计和信贷主管考核、业务头寸报表、大客户信息跟踪。该项目的干系人涉及到客户方项目领导、客户方顾问、客户方项目负责人、我方项目领导、项目顾问、项目经理、分析设计人员、开发人员、测试人员、美工等。由此可见，该项目周期长、投资大、干系人多，有效的管理是项目成功的关键。由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此，在本项目中干系人管理尤为重要。通过公司的项目经理竞选机制，我有幸获得了公司和客户方领导的信任，成为该项目的项目经理。，全面主持项目的管理工作。在本项目中，我除了对其他管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从如下几个方面进行了管理。
一、识别干系人
我们首先制定出该责效管理系统项目的章程，内容包括项目目标、可交付成果、执行方案。在这一过程中我们采取了干系人分析的措施以识别干系人。干系人分析是制定干系人管理计划的依据之一。本项目涉及干系人较多，包括银行方总行的副行长、信息技术服务中心主管、银行方各个业务部门、我公司项目管理部的负责人等，这就需要我明确沟通人员和其接受的信息。我根据沟通内外有别等原则确定了各干系人的沟通策略。比如建设方总公司副总经理，是本项目的发起人之一，需要在项目建设过程中及时给他递送项目的进展情况，以获取他对于我以及整个项目团队的信任;而我公司的项目管理部负责人更关注于系统整体的开发进展情况，以及项目的总体成本花费情况，我每周都会汇报上述内容，以获取公司层面对我和项目的资源支持。根据干系人分析结果，我们整理出干系人登记册。
二、规划干系人管理
规划干系人管理是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程，能与项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划以支持项目的利益。我们根据干系人登记册的信息，不定期与银行方总行副行长、信息技术服务中心主管、各业务部门主管、我公司项目管理部负责人举行会议，以确定所有干系人应有的参与程度，这些信息可用来准备干系人管理计划。
三、管理干系人参与
管理干系人参与是在项目的整个生命周期中与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程，有助于提升项目经理来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。我们根据干系人管理计划，主动调动项目干系人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺。我们积极与银行方总行副行长、信息技术服务中心主管、各业务部门主管、我公司项目管理部负责人进行交互式沟通，不定期召开视频会议进行多向信息交换，并且取得了明显效果，获得了来自多方干系人的支持，大大减轻了项目实施的压力。我们把干系人信息的变化更新到干系人登记册中。
四、控制干系人参与
控制干系人参与是一个监控过程，这个过程实时观察计划与实际的偏差，全面监督项目干系人之间的关系，发现问题时及时调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。对干系统人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目的进度和有可能带来的影响。由于该项目干系人众多，各干系人出于自身利益的考虑，均会在项目的实施过程中施加压力和影响，试图使项目向有利于自己的方向发展，由此产生了许多矛盾和冲突。比如银行方信息技术服务中心的主管强烈要求在系统测试阶段要额外增加4名测试工程师，希望通过加强测试来保证系统的稳定性和可靠性，而我公司项目管理部出于人力资源成本的考虑，不同意增加测试工程师，在沟通过程中，我既不能直接拒绝建设方提出的要求，也不能强制施压给项目管理部一定要同意，得益于前期良好的信息分发机制，我与建设方建立了良好的沟通关系，通过组织干系人会议后，最终与银行方及我公司项目管理部达成共识，测试阶段无需追加测试工程师人数，但在系统验收前需要多增加一轮系统测试，由此该问题得以解决，我们将这些信息更新到干系人登记册和问题日志中。
经过我们团队不懈的努力该绩效管理系统在2019年1月底试运行成功，并在3月初通过了验收，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。回顾整个项目过程，虽然项目工期长、业务复杂、干系人多，但是通过我有效的干系人管理，还是多次受到公司和XX农商银行总行的表扬，并按时上线验收。但在这其间也有一些问题存在，比如：
在项目的实施过程中，由于系统业务需求一变再变，导致项目章程制定沟通与原计划相比略有延误，以及在项目实施工程中有个别团队成员推诿、扯皮的现象，不过经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，积极和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平。
九、风险管理
9.2 范文一
摘要：
2017年6月，我参与了某某市职工总医院区域合作医疗信息系统项目(简称HIS项目)的建设，担任高级项目经理，项目总投资1000万元，工期为8个月。HIS项目的总目标是：建立一个中心三个平台，即卫生数据中心、数字医疗平台、公共卫生平台和协同办公平台，业务涵盖了基础平台、病人及费用管理、医技管理、临床管理、协同办公等子系统。HIS项目于2018年1月底正式投运，通过了系统的验收，受到业主及相关单位的一致好评和认可。
在充分分析了HIS项目后，我认为项目的风险管理尤为重要，HIS项目和其他经济活动一样有风险，需要通过管理来降低风险和损失。在HIS项目实施过程中，我采用了项目的风险管理方法，从编制风险管理计划和风险识别、定性和定量风险分析、编制风险应对计划、风险监控等几个方面进行，为项目圆满成功奠定了不可或缺的重要基础。
正文：
2017年6月，为了实现医疗卫生行业信息化的跨越式发展，适应日渐增长的医疗市场竞争，提升医院的服务水平、服务质量水平、科学管理水平和工作效率，同时满足国家对三甲医院的信息化建设要求，某某集团提出建立某某市职工总医院区域合作医疗信息系统项目，经过公开招标后，我司成功中标，承接该项目建设实施工作。我司按照以往战略、类似项目经验和技术条件将项目分为了硬件实施和软件开发，将硬件实施和机房建设分包给了一家有集成资质的单位，并任命我为HIS项目软件开发的高级项目经理，管理项目软件开发的实施工作，项目总投资为1000万元，工期为8个月。HIS项目的总目标是建立一中心三平台，即卫生数据中心、数字医疗、公共卫生和协同办公平台，是整合各种卫生数据资源，实现网络互连和信息共享，HIS系统建设是以卫生数据为核心，通过统一的卫生数据平台，实现卫生数据中心与各医院、各分院和社区卫生服务中心进行数据交换和共享，通过公共卫生平台，实现公共卫生信息决策和支持，通过协同办公平台，实现职工总医院卫生行政体系统一集中管理，业务范围涵盖了基础平台、病人及费用管理、医技业务管理、临床业务管理、协同办公等子系统，该系统采用数据库/应用服务器/客户端三层结构，其中客户端用c#开发，数据库用SQLSERVER，采用基于SOA集成平台传递接口信息，统一集成服务。
HIS项目是一个综合性的系统工程项目，包括了各医院、分院、社区卫生服务中心，在管理模式上存在较大差异，各个地区工作流程也不一致;从技术角度涉及协同办公、工作流、全文检索、备份归档、无线通信等相关技术;人力资源方面，需要不同专业技术的开发人员，可能会存在多部门之间的协作;协同办公是公司新的业务领域，我方领导也希望将本项目作为公司业务延伸拓展的一个新的窗口。由此可见，该项目组织构成复杂、干系人面广人多、技术难度高，而且涉及新的业务领域，风险之大可想而知。因此，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，通过计划编制、风险识别、风险分析、风险应对、风险监控等方法，有条不紊地完成了该项目。具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。
1、制定风险管理计划，识别项目风险
首先，制定风险管理计划，识别项目风险。谨慎、清晰的计划能够提高风险管理过程的成功概率。因此，我们采用会议的方法来制定风险计划，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影响，确定如何为该项目处理和执行风险管理活动。在计划中，具体描述了基本的风险管理活动(如每15天召开一次风险评估会议)，根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构(RBS)形式列举了已知的风险，把技术问题的解决、需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、等作为项目计划阶段的主要风险事件。在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录.
2、定性和定量风险分析
其次，对风险做定性和定量分析，评估风险的影响。我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并分析每一个风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响。其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的。不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于移动应用、电子签章、工作流等技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级，风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响。我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的，最后得出的结果是公文数据安全的风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。
对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响.在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估.进行定量分析之后，更新了风险记录列表。
3、制定风险应对计划
再次.制定风险应对计划编制，加强风险监控。根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。对不同的风险，采取了不同的应对措施和缓解计划，对每个计划都制定了责任人。我们定期对已经识别出的风险的状态进行跟踪，监控风险发生概率和影响度的变化。在这个过程中，主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。监控风险发生标志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策略，根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施等。
对于一些技术风险，例如移动办公方案的确定上，我们根据苹果、安卓、windows等三款不同的操作系统的手机开发了公文审批的POC原型，给领导和用户进行演示，在术评审会我们还邀请了第三方专家参与，对各种方案进行比选和、决策分析和测评。通过这些方式，一来有效的保障了阶段性开发的质量;二来可以最大程度的得到用户的理解与支持;三来将项目整体风险化整为零。
4、风险监控
最后，加强主要风险的追踪，在各个阶段保持良好的风险意识。我们把需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等作为项目的主要风险事件，按级别排序张贴在公告栏上。事实表明，这种做法效果明显。特别是客户方面，我定期把风险事件列表通过Email发给客户方项目负责人和主管领导。公司高层也对项目的质量状态和风险情况很关心，多次出现在项目例会和阶段性评审会议上。由于有效的风险控制，加之领导的重视，项目小组人员受到鼓舞，士气高涨，积极性和自信心明显增强，使得项目得以顺利实施。
结束语
由于我们分重视项目的风险管理，项目按期保质完成，客户很满意，也为今后公司类似项目积累了经验，得到了公司管理层的高度评价，这归功于整个团队的配合。但是回顾起来，也有一些不足的地方：因为工期紧，任务重，所以经常加班，大家非常疲惫，导致团队成员做事效率低下，积极性不高，项目出现了团队风险。我也采取了一些补救的措施，如请示管理层在精神方面做了一些鼓励和表扬，适当聚餐、看电影、组织健身活动，一定程度上缓解了紧张的氛围，大家也没了太多的怨言。总之，项目风险的管理方式多种多样，因人而异、因项目规模而异，管理方式不是一成不变的。适合自己的管理模式才是最好的模式，这些都有待于我们进一步研究、探索、实践和总结。
9.1 范文二
由于项目参与人员较多，功能和目标复杂，工期较长，规模较大，加上电力公司高层对该项目期望值高，项目的风险大大增加。因此我对风险管理方面给予了高度的重视。我针对项目的特点，结合团队的实际情况，主要从风险管理计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划和风险监控这几个环节对风险进行了管理：
一、风险管理计划编制
风险管理计划主要描述了在项目中如何组织和执行风险管理。俗话说，好的开端是成功的一半，拥有谨慎和清晰的计划必然能够更有效地做好风险管理。因此，我们在项目计划阶段广泛收集了以往类似项目的管理执行情况和经验，根据本项目内部、外部环境特点和制约条件，制定了本项目的风险管理计划。在风险管理计划中，我们规定了实施风险管理的方法、人员职责的分配和风险类别，估计了风险管理的成本，明确了风险报告的记录与格式、风险跟踪机制等内容。另外，为了能够有效地跟踪控制风险，我们决定每半个月召开一次风险评估会议。
二、风险识别
风险识别就是要确定项目中存在哪些潜在的风险，识别引起这些风险的主要因素和风险可能引起的后果。在前两次风险评估会议上，我召集了全体项目组成员进行头脑风暴，并访谈了单位里面一位有过类似项目经验的项目经理。通过会议和访谈，我们得到了项目的风险登记册，将风险主要划分为了内部风险和外部风险两类。
内部风险主要体现在技术风险上面，因为本项目所涉及的窃电防控监测技术需要进行一定的算法分析和设计，监测当前所有典型窃电行为，质量要求极高。另外，有几名项目团队成员缺乏相关开发经验，技术不够熟练。外部风险主要是电力公司领导对此项目非常重视，可能会有项目范围和进度变更，这可能影响到项目进展和按时交付。
三、定性和定量风险分析
定性风险分析就是对已识别风险进行优先级排序，重点关注高优先级的项目风险。我首先将风险发生的概率分为“极低、低、中、高、极高”这五级（对应值是0.1、0.3、0.5、0.7和0.9），影响分为大中小三级（对应值是0.3、0.6和0.9），然后召集项目干系人和全体项目成员认真评估了每个风险的概率和影响，用概率和影响矩阵对各个风险进行了排序。例如无法和电力公司已有系统相兼容的概率虽然为中级，但是影响非常大，于是它的优先级较高，排在前面。而电力公司提出变更的外部风险虽然造成的影响比较大，但是我们考虑到电力公司和我单位有过长期合作，此前一般不会提出重大变更，其发生概率是较低，且项目留有足够的应急时间，可以接受此风险，从而优先级较低，排在后面。
定量风险分析就是定量地分析风险对项目目标的影响，这能够让我们更科学的以数据来做决策。我们主要使用了决策树估计方法，进一步从量化的角度确定了不同风险对项目各个阶段的影响程度。
四、风险应对计划
风险应对计划就是对经过定性、定量分析后更新的项目风险记录表进行分析，进一步确定哪些是对项目有利的机会，哪些是对项目不利的威胁，合理制定有针对性、可行的应对措施的过程活动。在项目进展过程中，我们主要防控了以下几个风险：
1.为避免外部接口风险发生，我专门指定了一名技术人员，负责与电力公司领导、电力公司已有基础系统开发商进行接口相关工作的沟通联络，定期沟通汇报，一旦出现问题，我们将集体进行分析研讨，迅速解决问题。
2.针对技术风险，我向公司申请了两名经验丰富的高级工程师，邀请了技术专家对不熟练人员进行了内训，同时制定奖励措施，激励项目组成员自主学习和相互分享知识。
3.在项目详细设计将要完成时，电力公司客户代表提出，公司领导想要提前考察系统概况，希望我们能够先做出一个简易版本。由于此项变更可能对项目质量、进度、成本都造成重大影响，让项目面临更多的风险，因此我们对变更可能造成的各方面影响进行了分析，决定将此简易版本作为一个单独的附加项，在不影响正式版本进展的前提下，简易版本和正式版本的编码工作并行进行。随后，我们提交变更控制委员会，得到了批准。接着我们着手实施变更和监控，并通知了各项目干系人和项目组成员。经过团队成员的努力，简易版本很快开发完成，电力公司领导对此非常满意，项目风险也没有失控。
五、风险监控
风险监控在项目全过程中进行，就是跟踪已识别的风险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。因此我要求各团队成员定期对风险进行状态审计和评审，并根据风险监控的结果来适当修改应对策略，始终将风险掌握在可控制的范围内。
2015年11月，经过项目组团队成员的共同努力，窃电防控系统最终按时上线运行了，顺利实现了预期功能，得到了电力公司的高度认可。但是在风险管理过程中也有不足之处，例如每半个月召开的风险评估会议没有做好计划，都是在会前临时想到要做什么才在会上提出，这导致有些时候会议没有得到实质性结果，团队成员也厌烦了无用的会议，积极性不高。不过由于其他方面工作充分，并没有产生什么影响。在后面的项目和工作中，我会更加努力，改正缺点，不断提高风险管理水平，更好地管理各个项目。
十、采购管理
10.1 范文一
摘要：
2015年1月，深圳市交警局交通科研所开展了交通信息采集与信息共用平台项目以下简称”平台项目的开发工作，该平台项目是在多个现有交通监控系统的信息数据整合及汇总的基础上，按照业务要求，以一定的算法对交通历史数据作出融洽、加工及统计分析等操作。为用户提供实时、准确的市区内整体交通状况，实现智能化交通管理及监控。我有幸参与了解这个项目的建设，主要负责其中的项目采购管理和合同管理工作。
项目采购是从项目组织外部购买项目所需的产品和服务的过程，通过采购外单位的产品或服务，以满足自身业务的需求，提高自身业务能力水平和效益。合同管理则是确保供方的执行符合合同的要求的过程。本文通过描述了本平台项目的项目采购管理过程，详细论述了项目中的采购管理和合同管理，以及采取的策越和步骤。同时，就本项目的采购管理和合同管理出现的问题和相应措施进行了一下反思。
正文：
2015年1月，我参与了深圳市交警局交通科技研究所的平台项目的建设工作。在本平台项目建设之前，该交警局就已有多个交通应用系统，如：ATC及SMOOTH交通监控系统、网络化车牌识别系统、交通诱导系统及OCTV人工录入系统等。尽管这些系统在各自的领域里都能各司其职，但系统间彼此孤立，其交通信息数据的共享性和整合性较差，建设之初并且有考虑对市区整体交通信息数据的分析和利用。因此，就有必要建设一个能够充分整合现有交通应用系统各类交通信息的综合信息平台，以便实现各类交通信息的开发和共享。同时，通过平台的数据统计分析工作，把更完整、可靠的数据发送给外部发布系统，做到更加准确和及时的交通监控，从而实现智能化交通管理。
交通科技研究所是交警局一附属企业，主要负责交警局新建系统项目的开发管理及对现有系统的维护。本所具有一定的开发能力，也有一些项目管理的经验，但人手较少，现有技术骨干人员手头上都有相关的项目在管理和维护中。更为关键的是：本市8月中旬将举行世界大学生运动会，根据交警局领导的批示，本平台项目必须在6月底上线，试运行一个月后，就要正式投入大运会交通监控管理的工作中。鉴于项目工期较紧迫，而且项目非常强调系统的稳定性和成熟性，我所经过几次研讨会议，决定通过向外单位采购方式解决项目需求。
采购策略可分为招标采购和非招标采购，招标采购就是由我方提出招标条件和要求，由多方供应商参与投标。通过招标的方式，我方能获得比较合理的价格和优质的产品和服务，同时也可以促进供应商之间的公平竞争。非招标方式多用于标识规格的产品采购，通过市场多方询价的方式，选择供应商，相对比较简单方便。而对于项目的采购管理过程而言，则可分为6个过程：
采购计划编制：确定是否采购，采购什么，如何采购、何时采购等问题；合同编制：包括准备招标、询价所需要的文件和确定合同签订的评估标准。记录项目对于产品和服务的需求，并且寻找潜在的供应商；招标：依法公平、公正、公开地进行招标工作，发布项目采购招标书，接受供应商的投标书；供方选择：按照科学、合理的评估标准，组织相关专家进行评标活动，审查、比较所有投标书，选择综合能力及性价比较高的供应商与之谈判并签订最终合同；合同公里：合同管理是依据签署的协议，确保供方的项目建设活动符合合同要求的一系列过程；合同收尾：包括确认产品或服务是否符合合同要求，以及对项目管理过程的收尾。
采购工作说明书，是根据项目范围说明书、WBS和WBS字典制定而成。说明书详细地规定了采购项目，以便潜在的供方确定他们是否有能力提供项目。项目合同就是定义买卖双方各自义务的协议，对于供应商而言，就是定义其提供的指定产品或服务，项目验收标准、款项交付等事项的协议。项目合同是项目的采购管理计划得以瞎利实施的保证。
综合项目的复杂程度和专业性，我所决定通过招标方式，选择实力及规模较大的行业领先软件企业作为项目的软件供应商。对于硬件设备，其价格比较透明，技术参数标准化程度较高，购买及维护也比较方便。因此，我们决定自行通过国内代理商订购所需产品。
对于项目的采购过来工作而言，其成败的关键在于采购计划编制活动、招标活动的科学合理的安排以及对项目采购合同的完善管理：
一、充分了解项目状况和项目实际需求，做好采购计划编制。
在编制采购计划前，我们组织相关行业特别是有同类型项目经验的专家，对平台项目的开发成本做了估算。一方面，估算平台大致成本，以便检查是否有直接预算支持；另一方面，也可以作为合同的一个约束条件，控制项目成本。经过多次商讨，定出成本估算值，并决定采用固定总价合同类型。
编制项目采购计划最忌“关起门来，自作自受”，详细、科学、合理的采购计划是以项目实际情况作为立足点的。特别是对本平台项目，涉及多个不同的应用系统，用户类型和交涉的部门都比较多。因此，在制定采购计划前，我们多次走访各部门业务人员，并特别就业务关键岗位进行了全方位的学习和深入了解。这大大方便了我们界定清楚项目范围，制作出初步的项目范围说明书，并以其为基础制作项目采购工作说明书及采购管理计划。
二、科学、合理的招标过程，是为了通过公平、公开的竞争，让优秀的供应商脱颖而出，这也是获得优质的项目成果的关键。
在招标过程中，我们先在本市的政府采购中心网站登记相关招标信息，并举行了最初的供应商碰头会，以便我们就参与投标的各个供应商一个初步了解，也有利于潜在供应商对我们的项目有一个清晰、共同的理解。投标之前，我们同行业专家就相关竞标企业进行了摸底排查，大致对其规模和实力有一定的了解。同时，就平台项目的实际情况，制定了评标的标准及策略。招标过程中，我们先根据本行业信息系统的要求，设置筛选系统要求竞标企业必须拥有计算机信息系统集成二级（或以上）资质和国家涉密计算机系统集成乙级或以上资质。然后依据前期研讨会确定的项目技术参数及验收标准，按照重要程度对每一个评价标准设定一个权重，按照供方所得项目技术标准综合分，结合项目建设价格作为选择供方的依据。
经过几轮评选活动后，我们选择了一家规模和实力较大，技术综合得分及性价比都比较高的A公司作为本平台项目的供方。A公司作为本行业的领先者，拥有多个类似项目的成功案例，而且之前也和本市警局做过其他业务项目，用户口碑和行业评价都比较好。因为之前与交警局有过合作项目，也比较熟悉我方的采购管理流程。
三、合同管理是确保供方的执行符合合同要求的过程，是规范供方项目建设行为的标准。
鉴于本平台项目的特殊情况，在本合同中，我们特别强调平台项目的交付期和质量。平台项目开发期从2015年1月中旬开始，计划6月底交付系统并进行试运行。合同的付款方式，我们按照这一的模式进行：附有首付款，按照项目关键里程碑设置多个进度款，每个里程碑能如期完成的支付特定额度的款项一般为合同的20%-30%。未能按期完成的，按照进度情况处于相应罚款。平台项目能如期充工，并顺利通过试运行及验收，按合同说明共支付90%的合同额。项目建设完成后，留10%作为尾款，在供方免费维护期过后一年付清。系统开发过程中涉及交警局的机密信息和部分执法信息，对此，我们也做了信息保密的要求。在多方共同合作努力下，平台项目在2015年6月底顺利通过验收，基本实现了合同协议和项目范围说明书的要求。经过一个月的试运行后，正式投入使用，并在大运会期间获得良好的实用效果，得到了相关领导和国外来宾的高度评价。
我也就项目采购管理过程的一些不足之处进行了反思，例如：合同管理中，我们就A公司一些不符合合同要求的现象，在未经沟通情况下，对其进行了处罚。A公司认为是双方沟通不到位造成的，所以对单方面的处罚多有微词。经过这次项目建设，我体会到，项目合同不应该成为甲方的“棒子”，而是作为双方共同为项目目标努力的标尺，这也是项目采购管理的成功保障。
10.2 范文二
摘要
2014年4月，我参加了某市质量技术监督局金质工程软件部署及适应性维护项目的实施，担任本项目的项目经理。该项目投资约915万元人民币，建设工期为6个月，该项目是为了促进各级质监机关向管理服务型转变，提高质量监督检验检疫执法的透明度，形成全国统一的质监大网络，促进质监系统执法电子化、信息化，为生产企业和外经贸企业带来更大的方便与效益，加大打击假冒伪劣的力度，更有效地规范市场经济秩序，促进社会主义市场经济的发展。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论信息系统项目建设过程中的项目的采购管理，包括编制采购计划、编制合同、招标、供方选择、合同管理、合同收尾等六个过程。
正文
2014年4月，我参加了某市质量技术监督局金质工程软件部署及适应性维护项目的实施，担任本项目的项目经理。该项目投资约915万元人民币，建设工期为6个月，该项目是为了在某市质监系统各单位统一部署由国家局下发的金质工程软件并对该软件进行适应性维护，促进各级质监机关向管理服务型转变，提高质量监督检验检疫执法的透明度，形成全国统一的质监大网络，促进质监系统执法电子化、信息化，为生产企业和外经贸企业带来更大的方便与效益，加大打击假冒伪劣的力度，更有效地规范市场经济秩序，促进社会主义市场经济的发展。该项目建设内容包括在市局中心机房建设配套本项目的服务器及存储系统、网络及安全系统、数据库软件、操作系统软件、防病毒软件、部署“金质工程”一期建设成果内各系统并针对该市特有情况和国家局出台的最新规定对本软件进行适应性维护，为各派出局、所及检测站点建设直连市局的数据专线，使各派出局、所及检测站点可以访问、共享此次金质工程软件部署、维护工作的建设成果，简化各单位办事流程。
由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此，本项目中，采购管理尤为重要。项目的采购管理，包括编制采购计划、编制合同、招标、供方选择、合同管理、合同收尾等六个过程。是从项目外采购所需的产品和服务的过程，通过流程化、标准化的采购管理和运作，运用高效合理的活动，可以达到降低成本、增加公司利润的目标。在本项目中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行恪尽职守的管理外，特别对采购管理从如下几个方面进行了管理。
1.根据项目的实际情况，科学编制采购计划
编制采购计划是项目采购管理的第一步。我们可以通过采购计划，确定项目是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、以及何时采购。在该项目中，除金质工程软件外所有软硬件产品都需我们外购。我们要采购的软件产品主要有：金质工程软件配套使用的操作系统、数据库、中间件等软件产品以及能方便地进行日常网络管理维护、网络及终端安全管理的软件产品等。而所需采购的硬件产品主要有服务器、存储设备、网络设备、不间断供电设备以及操作控制电脑等。我们以项目所需采购的产品为基础，科学地制订了一个较为完善的采购计划。该采购计划明确了采购产品清单、采购数量、采购方法和采购时间等重要信息。
- 高度重视合同编制
为了保障外包采购的有效性，按时、高质量的获得外部产品和服务资源，必须高度重视采购合同的编制过程。在这个环节，我主要组织业务部门专家，通过头脑风暴的方式并参考公司以往成熟的采购合同来准备本项目的合同编制过程中的采购文档及评标标准。由于本项目技术方案基本确定，故采购文档的主要目标便是向潜在的供应商征集产品报价，同时以此了解供应商对我方所需产品及服务的理解程度，我们结合本项目的整体技术方案和国家局技术中心发布的金质工程软件运行环境要求，作为供应商编制方案报价的输入，也为评估的精确程度提供了依据。在制定合同采购文档的同时，制定了对投标书的评级和打分评估标准，提出了对供应商的各方面能力的明确要求。
- 精心组织招标活动
商务标由公司商务部统一处理，我们从项目成本角度协助参与。我作为项目经理，重点关注技术标部分的独立评估，我采用加权系统作为供应商选择的工具和技术，组织专家从几个维度来考虑供应商的技术维度的适合程度，将不同的评价标准设定不同的权重。第一，供应商的技术实力；第二，对我方需求的理解程度；第三，现场响应速度及售后维护服务；第四，供应商在业界的口碑。在几个细项中，我将供应商的技术实力、对我方需求的理解程度，以及现场响应速度及售后维护服务设置了比较高的权重，以保证合作供应商的综合能力，避免因供应商能力不足而不能满足项目整体进度及质量的要求。组织公司专家库专家通过技术标的比选背靠背打分的方式，客观给出各个投标供应商的技术能力评分，结合商务报价，最终选出若干合格的供应商作为本项目的产品供货合作伙伴。
4.对产品供方进行评估，以选择最佳供方。
招投标活动结束后，我们下一步要做的就是选择合适的供货方，实施项目的产品采购。经过市场调研和多方询价，有人提出使用盗版软件的建议。但我认为：使用盗版软件虽然能省下巨额的项目成本，但它也给项目埋下了巨大的风险：一是软件的安全性和稳定性无法得到保证；二是如果被相关公司发现并予以起诉，后果更加严重；三是合同要求我方所***品必须为正版产品，违背合同规定的责任是我方所无法承受的。所以，我们决定购买正版的产品。对于硬件产品，市面上的服务器和PC的架构主要有intel和amd两大供应商体系。我们决定选用intel的产品，因为intel体系的产品在业界口碑更好，工作能耗、效率、速度和稳定性优于AMD的对应产品。国内的服务器提供商有多家，如戴尔、惠普、联想、曙光等。经过询价和技术实力对比，我们决定选用曙光的服务器产品。其原因是：曙光产品的性价比较高，技术实力特别雄厚，另一个因素是客户方也倾向于采购国产品牌。
5.严格执行合同管理的规章制度，通过流程保证双方权利。
合同管理包括对合同关系应用适当的项目管理过程并将这些过程的输出集成到整个项目的管理中。在各供货商履约供货的过程中，我同步推进着绩效监控和质量控制活动，我及时发现该市开始了大规模的道路改造工程，而项目实施现场大多位于改造路段附近，交通受阻严重，虽然各供应商都按合同约定的时间开始了供货，但是受交通条件影响，部分产品出现了未能按期到场的情况。我立刻小幅调整项目实施计划、主动采取多种有效的纠偏措施，将该现状所造成的不利影响降到了可以忽略的程度。鉴于这一现象是因不可抗拒力而产生，并非供货商故意不按合同履约，且未对项目正常实施造成过重的拖累，我在与各方干系人充分沟通协商并取得各方谅解后按照合同管理流程通过变更控制委员会为各供货商办理了供货延期的相应变更手续，为其按合同结算货款提供了方便，保障了供货商的合法权益。
6.完善合同收尾过程。
合同收尾的工具和技术有采购审计和合同档案管理系统。各供货商完成供货义务，所***品品牌、型号、数量、质量、价格等要素得到了我公司采购部门和质量管理部门的一直认可，并由项目部人员接收用于本项目的安装实施工作。项目即进入了合同收尾阶段，在这个阶段里，我们组织公司有关部门和人员进行了采购审计活动，详细检查分析了我所组织实施的采购管理的各个环节，肯定了我的成功之处，也找出了一些做的不够细致的地方，形成审计报告后更新入组织过程资产，供未来项目参考改进。
经过我们团队的不懈努力，历时6个月，本项目终于在当年国庆节前通过了建设单位组织的项目最终验收，它的成功得益于我成功的采购管理。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，多多和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的贡献。
10.3 范文三
摘要
2018年9月，我公司中标了“某省彩票中心社会化渠道平台”建设项目，我担任项目经理一职，建设费用为350万，工期为5个月。彩票中心希望通过本项目建设，扩展彩票社会化销售渠道，为彩民提供多元化购彩环境。本文结合该项目采购管理的实践工作经验，采用了PDCA循环管理方法，以及科学、合理的运用项目管理工具与技术，通过项目过程的持续改进，控制和协调好项目采购工作，本文讨论信息系统项目建设过程中的项目的采购管理，包括编制规划采购、实施采购、控制采购、结束采购(采购计划、编制合同、招标、供方选择、合同管理、合同收尾等六个)等过程。本项目于5月20正式投产，至今良好运行，受到用户方和公司的一致好评。
正文：
2018年9月，某彩票中心为了加快建设多元化彩票销售渠道，将本项目列为2017年重点工作，项目主要包括两大部分，其一为系统功能包括：彩票游戏销售、兑奖、移动支付、会员管理、资金结算、数据报表、监控和预警等模块功能;其二为系统硬件其功能包括：自助一体机。在项目管理过程中分别采用MSProject.VSS工具完成项目管理和配置管理工作，实现对项目整个生命周期各个环节进行监控，实时动态反应项目各阶段执行情况，进行控制和分析，计划投资350万，工期5年，系统采用B/S体系结构，以Oracle数据库为支撑，符合“金保工程”技术规范和联网要求。开发过程应用轻量级J2EE架构，采用Spring进行中间层(业务层)建设，应用服务器是DELL塔式商用服务器，业务逻辑采用JAVA技术实现。由于前期项目招标过程中我是主要参与者，对项目情况比较了解，通过公司领导发布项目章程，我有幸获得了公司领导与甲方客户的信任，成为高级项目经理，全面主持项目管理工作。在此之前公司没有做过类似案例，彩票业务领域经验不足，项目实施难度大，技术要求高，干系人复杂，为了保证该项目的顺利完成，我采用了项目型的管理方式和间接管理模式，将项目分解为二个子项目，并任命李某、张某为子项目管理，采用项目管理知识和项目管理系统指导项目工作。
我们最终决定将主要精力放在项目管理上，规划和监控项目实施，由于本项目的顺利上线后会接受上级管理部门审计工作，因此，本项目中采购管理尤其重要。项目的采购管理，包括编制规划采购、实施采购、控制采购、结束采购(编制采购计划、编制合同、招标、供方选择、合同管理、合同收尾等六个过程)。是从项目外采购所需的产品和服务的过程，通过流程化、标准化的采购管理和运作，运用高效合理的活动，可以达到降低成本、增加公司利润的目标。在本项目中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行恪尽职守的管理外，科学合理的采购工作能够为后续项目顺利开展奠定了基础，保证了项目范围、时间、成本、质量、资源等各要素过程能相互协调统一，最终项目能按计划顺利实施交付使用。该项目的成功归功于对项目采购的有效管理，通过如下几个方面进行简要论述：
一、根据项目实际需求，科学编制采购计划
规划采购并制定科学合理的采购管理计划是开展任何项目活动之前的必要工作，也是项目采购管理的开始，制定有效的采购计划，能够确定项目是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、以及何时采购。我邀请了公司采购部门负责人、外聘采购专家、福彩中心技术部领导以及团队成员一起进行了项目采购研讨工作，我根据《项目管理计划》、《需求文档》、《活动资源要求》、《项目进度》、《活动成本估算》、《项目范围说明书》、《工作分解结构WBS》及《WBS字典》等资源进行了认真分析，通过专家技术性判断最终确定，对非主体部分会议管理子系统的建设进行外包，开始项目采购工作，选择招标采购方式，合同方面采用固定总价合同，最终开成了本项目的《采购管理计划》、《采购工作说明书》和《采购文件》，以指导采购管理过程中编制合同、招标、供方选择、合同管理、合同收尾等工作的开展。该采购计划明确了采购产品清单、采购数量、采购方法和采购时间等重要信息。同时还生成了《采购工作说明书》，详细描述了工作的具体地点、完成的预定期限、具体的可交付成果、付款方式和期限、相关质量技术指标、验收标准等内容，以便供应商提供符合采购管理要求的产品。项目采购管理，是指从项目外采购工作所需的产品和服务的过程在该项目中，除系统软件外所有软硬件产品都需外购。我们要采购的软件产品主要有：金质工程软件配套使用的操作系统、数据库、中间件等软件产品以及能方便地进行日常网络管理维护、网络及终端安全管理的软件产品等。而所需采购的硬件产品主要有服务器、存储设备、网络设备、不间断供电设备以及操作控制电脑等。我们以项目所需采购的产品为基础，科学地制订了一个较为完善的采购计划。该采购计划明确了采购产品清单、采购数量、采购方法和采购时间等重要信息。
二、综合软硬件需求，选择最佳供应商，完成实施采购工作
根据《采购管理计划》、《采购文件》和《采购工作说明书》。本项目中我们确定了项目采购策略，以公开招标、内部该村与询价相结合的方式，对采购金额大于100万元以上项目设备、产品采用公开招标，内部议标的方式，对于采购金额低于100万以下的项目设备、产品采用询价方式。在制定好采购计划后，我们成立了采购小组，负责项目的设备采购与软件外包的管理工作。采购小组按照制定的采购策略采取邀请招标方式进行采购，首先根据行业的标准和系统要求，对国内主要3家外包软件公司进行了详细的调研，并向他们发出了详细的邀请书，经过评标对比各软件公司的投标书，根据招标文件要求，邀请专家和甲方代表组成招标小组，经过综合评份，选择了一家资质良好，资金和技术实力强，报价合理的软件公司，并签字了合同，在合同中，我们特别强调了开发软件的质量和交付日期，在软件的开发中，对于保密资料作了要求。完成采购合同签订工作，其包括货物或服务名称、技术要求、数量、价格、交货期限地点和方式、验收方式、违约责任和结算方式。我们从项目成本角度协助参与。我作为项目经理，重点关注技术标部分的独立评估，我采用加权系统作为供应商选择的工具和技术，组织专家从几个维度来考虑供应商的技术维度的适合程度，将不同的评价标准设定不同的权重。第一，供应商的技术实力;第二，对我方需求的理解程度;第三，现场响应速度及售后维护服务;第四，供应商在业界的口碑。在几个细项中，我将供应商的技术实力、对我方需求的理解程度，以及现场响应速度及售后维护服务设置了比较高的权重，以保证合作供应商的综合能力，避免因供应商能力不足而不能满足项目整体进度及质量的要求组织公司专家库专家通过技术标的比选背靠背打分的方式，客观给出各个投标供应商的技术能力评分，结合商务报价，最终选出若干合格的供应商作为本项目的产品供货合作伙伴。
三、跟踪项目实施，控制采购
顺利完成采购实施工作后，各供应商根据各自合同要求，正式进入合同履行阶段，我们针对供应商合同执行过程进行绩效监控，确保按照合同要求及时完成可交换物。跟踪软件开发和通用硬件采购工作，跟踪各供应商实施供货过程。及时处理合同管理方面的工作。在开发中，我们首先要求外包软件公司按照我们预先指定的开发流程进行软件开发，严格执行合同中的实施进度，每周提交本周工作报告和下周工作计划，每月提交工作月报，加强了外包的监控。虽然各供应商都按合同约定的时间开始了供货，但由于临近春节EMC存储需要复杂的海关手续，与预计划时间延迟交货，出现了未能按期到场的情况。我立刻小幅调整项目实施计划、主动采取多种有效的纠偏措施，将该现状所造成的不利影响降到了可以忽略的程度。，且未对项目正常实施造成过重的拖累，我在与各方干系人充分沟通协商并取得各方谅解后按照合同管理流程通过变更控制委员会为各供货商办理了供货延期的相应变更手续，为其按合同结算货款提供了方便，保障了供货商的合法权益。(根据项目管理计划、采购文件、合同、批准的变更请求、工作绩效报告和工作绩效数据等，是进行控制采购过程的前提。采购文件归档(采购文件评审、采购合同文件、采购验收和结算文件。)采购化物管理(存放环境、设备存放和标识、进货日期、入库条件、)输出：工作绩效信息，包括了合同履约情况，可交付成果完成情况，追踪未交付的成果。)
四、结束采购
采购合同履约结束后，我们按照合同规定支付了分包商费用，并组织相关人员对本次采购工作的经验和不足进行了总结。
本项目采购中部分供应商承诺按时交付的工作成果出现延期，开始认为是供应商人员不足，安排增加人手，达到了一定的效果，另外，我专门安排一位项目成员负责跟踪供应商，把供应商管理作为项目团队管理的一部分，把供应商计划作为总计划的一部分，把供应商执行纳入项目监控范围，发现问题当即整改，在我们严格要求下，供应商工作进度明显改善，工作进度能够中上整体的进度。
合同收尾。软件外包部分功能的达不到合同技术要求，我们供应商对项目整体的需求理解存在一定的偏差，因此每次与甲方进行项目沟通时，都会邀请供应商一同前往进行讨论，尽量将双方信息一致，多让承包商参与需求调研，直接听取用户的意见，效果明显。合同收尾阶段，我们组织公司有关部门和人员对采购过程进行了采购审计活动，详细检查分析了我所组织实施的采购管理的各个环节，肯定了我的成功之处，也找出了一些做的不够细致的地方，形成审计报告后更新入组织过程资产，供未来项目参考改进。
经过我们团队的不懈努力，历时6个月，本项目终于在当年国庆节前通过了建设单位组织的项目最终验收，它的成功得益于我成功的采购管理。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，多多和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的贡献。
十一、通用模板
摘要
2020年10月(接近考试时间)，我作为项目经理参与了XXX信息系统建设的项目，该项目投资共800万元人民币，建设工期为1年，通过该项目的建设，实现了······，该项目于2021年10月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的XX管理(具体根据考试题目来)（200-330字）。
正文
2020年10月，我作为项目经理参与了XXX信息系统建设项目，该项目投资共500万元人民币，建设工期为1年，我们组建了XX型组织的团体，包括项目经理1名，项目经理助理1名，系统架构师1名，系统设计师3名，网络工程师1人，程序开发工程师4名，实施工程师4名，数据分析师2名，测试工程师2名，安全工程师2名，质量保证人员（QA）2人，文档配置人员2人,共25人。其软硬件全部部署在华为云，为了安全，采取三层网络架构模式，分为核心层、业务层、缓冲层，每一层之间都部署有下一代防火墙设备。核心层主要是部署数据库服务器及网络存储设备，只允许业务层服务器访问，业务层主要是部署各模块服务器及接口服务器，缓冲层主要部署互联网服务器。服务器绝大多数是采用linux操作系统，有部分接口服务器使用windows，该系统采用JAVA语言开发，数据库采用的oracle，采用b/s模式，便于系统快速升级及部署。在大家的共同努力下，该项目于2021年10月按时完成，顺利通过专家组验收，在试运行阶段，收到了广大用户的一致表扬。（500字左右）
由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此，在本项目中，XX管理尤为重要，在本项目中，我作为项目经理特别除了对其余管理领域进行恪职尽守的管理外，特别对XX管理从如下几个方面进行了管理：根据各大管理的过程来写。
结尾
经过我们团队不懈的努力，历时1年，本项目终于于2021年10月通过了业主方组织的验收，给用户解决了什么问题，或者是达到了什么目的(根据自己的项目去写)得到了业主的好评。本项目的成功得益于我成功的XX管理。当然，在本项目中，还有一些不足之处，比如在项目的实施过程中，由于项目组2名成员国为自身原因突然离职，导致项目的团队建设出现一些小问题，还有，曾经由于需要购买的服务器由于连日暴雨的不可抗力导致环境搭建进度出现些许异常(自己去想一些小问题，切忌，别出现什么大问题)，不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。
十二、历年论文考点
2021年下：质量、进度、风险、人力资源、安全、整体、沟通
2021年上：范围管理 or 合同管理
2020年下：成本管理 or 采购管理
2019年下：整体管理 or 沟通管理
2019年上：风险管理+安全管理 or 人力资源管理+成本管理
2018年下：沟通管理 or 风险管理
2018年上：质量管理 or 人力资源管理
2017年下：安全管理 or 成本管理
2017年上：范围管理 or 采购管理
2016年下：绩效管理 or 人力资源管理
2016年上：范围管理 or 进度管理
2015年下：成本管理 or 采购管理
2015年上：风险管理 or 质量管理
